海尔集团创立于1984年，21年来持续稳定发展，已成为在海内外享有盛誉的大型国际化企业集团。2005年，海尔全球营业额预计实现1039亿元，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值达到702亿元。2005年4月，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国企业只有海尔入选，世界排名89位,实现中国品牌入主世界品牌零的突破。据全球权威消费市场调查与分析机构Euromonitor（欧洲透视）最新调查结果显示，按营业额统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第四，海尔的目标是成为世界白色家电行业第一制造商。

    一． 新经济，新挑战

    进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战，挑战因素主要包括：产品材料成本上涨，产成品价格和利润的下降，与国际竞争对手的产品精细化和质量上的差距，产品的生命周期缩短与产品差异化不明显，科技发展带来的新材料使用和新功能的冲击，各种新技术利用的不足。
归纳起来有两类问题：一类是由于竞争的结果带来的客观问题，如原材料的价格问题；另一类是由于企业意识的问题，如质量意识和市场意识问题。

    结果是带来了用户的过度挑剔和不满意。一种服务和一个产品可以是不断变化，但企业的品牌和企业对用户的忠诚度不能变。如何使制造企业的产品和服务质量能够有秩序的改善，使企业一如既往地向用户提供优质的服务，使得企业必须研究的客户，通过企业产品外延到市场后所产生的各种服务活动，从中获取足够的信息，不断改善我们的产品与服务。

    在1993年，海尔集团就提出了“与狼共舞”、“时代要求我们快一些，再快一些，因为洋品牌‘逼你没商量’”；到2000年认识到“新经济带给我们的必然是全球性竞争对手”；加入WTO之后的“全球性原材料价格上涨要求我们必须为用户创新才能赢得生存空间”。1998年，为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时推进海尔集团的电子商务建设和应用。

    二、  流程再造是实施电子商务的前提

    自1998年始海尔在集团范围内推进和实施业务流程再造，主要分为二个阶段，每个阶段的时间为五年。

    从1998～2003年为第一个五年，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，实现了与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标。

    从2003～2008年，进入第二个五年，海尔市场链流程再造的目标是把每一个员工激发成自我创新的主体，也就是SBU（Strategy Business Unit，战略业务单元），激发每个员工的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。

    1990年美国管理学家迈克.哈默和詹姆斯.钱皮撰文《改革公司——企业革命的宣言书》，提出了“业务流程再造”的理论，这是改进企业管理模式进行改进的新概念。

    这一理论首先要求从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的再设计，把直线型的垂直业务流程结构转变成水平型的网络流程型结构，使海尔的市场链与网络流程同步。流程再造的目的是整合企业内部与外部的资源，使企业结果实现扁平化，使用户的需求在整合业务流程中提速和增效。

    2002年，流程再造后的海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，海尔商流、物流、制造系统都已经在全球化的平台上向社会化转变，增强了企业的国际竞争力。从1998年到2004年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。2005年，海尔进入了全球化品牌战略阶段。

    三、电子商务应用，突出了流程再造成

    1、基础网络架构

    从1997年开始，海尔集团逐步着手搭建企业自己的网络：园区采用千兆骨干网络，100M（兆）因特网宽带接入，全国的园区间采用10M光纤互联，全国40多个销售公司和30个电话中心采用10M宽带互联；在企业内部的网络中实现数据、视频、IP电话三网合一。这些基础网络设施，为电子商务的实现提供了可能。

    2、建成电子商务平台，以信息流带动物流和资金流

    海尔集团流程再造后，先后成立了商流推进本部、海外推进本部、定单推进本部、物流推进本部、资金流推进本部、研发推进本部等部门。商流和海外推进本部负责整个集团的成品销售业务；物流本部负责整个海尔集团生产所用原材料及零部件的采购、配送(即对产品事业部的日配料和日销售)工作；定单本部推负责整个集团的生产与制造。海尔通过整合全球的供应链资源，形成了以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行的电子化的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。

    整个集团的业务采用集中式的管理模式，伴随着海尔集团业务增长，业务规模日渐扩大。为了能够满足大业务的需要，并快速响应客户的请求，海尔整合了全球资源，重新设计了信息化系统，依托端对端的营销网络，进入电子商务领域。2000年，建立起B2B（Business To Business商业对商业）、B2C（Business To Consumer商业对消费者）等电子商务平台，开创了中国第一笔网上家电采购，中国第一个B2B工业园――合肥海尔工业园。从2000年起，海尔集团的产品销售和原材料采购的定单和支付通过网上实现。

    海尔集团同国内银行全面合作，创造了一个适合电子商务持续发展的网上结算体系，开发出一套完整的网上结算解决方案。一方面海尔集团的客户方可以通过Internet（互联网）发布同城或异地的电子支付指令，经网上银行系统处理后，海尔电子商务公司人员根据财务的收款信息进行配送发货，所有的这些操作都是在海尔的网上定单系统和网上结算系统兼容并行的。另一方面海尔的供应商可以通过物流B2B平台，实现电子商务交易，海尔将付款信息由银行直接划转到供应商账上。同时网上结算伴随着业务的发展，也拓展出新的结算功能：如：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等功能。

    自2000年海尔集团开始第一笔网上结算业务以来，共操作上千亿元的业务，并在海尔诞生出国内第一张网上信用证。网上结算不仅加速了资金周转，缩短了资金在途时间，而且通过网上支付信用额度调节资金运营，加快了现金流速。同时这种网上结算模式，不仅支持了海尔电子商务的开展、而且带动了国内上万家业务协作单位的网上交易。

    实现电子商务之后资金周转次数提高50％－150％，库存资金降低67%，并进一步实现企业的零资本运营。2005年头四个月海尔网上支付达已到250亿元。

    现在海尔电子商务平台已管理着大量的实时业务信息，已取得下列效益：

    每工作日定单量: 平均1600多个；周定单的品种：平均960个；周定单产品量：平均40.5万台；月采购物料；平均26万种。

    3 、电子商务平台需要整体规划，分布实施

    20年来，中国企业在应用MRP-II/ERP（Manufacturing Requirement Planning，制造需求计划；Enterprise Resources Planning，企业资源计划）等管理信息系统方面投资约80亿元，但成功率仅为10%，能够真正达到预期目标的更是屈指可数。主要的原因不是系统本身的问题，而是企业管理者规划的问题。

    我们认为企业信息化是一个系统工程，投资和投入是循序渐进的，是不断提升的状态下完成的。

    海尔在搭建电子商务平台的时候，重点考虑几大应用在海尔整个系统中的定位和业务功能之间的相互关系，主要包括：PLM（Production Lifecycle Management，产品生命周期管理），CRM（Customer Relation Management，客户关系管理），SCM（Supply Chain Management，供应链管理），SRM（Supply Resources Management，供应商资源管理）等应用，并实现全面质量管理、全面生产管理、全面预算管理、人力资源管理、企业文化管理的信息化、数字化。

    4、电子商务的核心是实现SBU的经营机制

    SBU是海尔集团提出的要在未来达到的一个重要的管理目标，使每一个人都成为创新的主体。

    没有员工的SBU，便没有用户的个性化需求。每个员工都是经营自我的创新主体，通过竞争和竞标，获得企业的资源，通过创新和速度，达到集团要求的目标并使经营资源增值，满足用户的需求，并从中获得激励和增值。绩效与增值挂钩，从而使企业和个人能够不断循环向上发展。

    要成为SBU，每个员工都要清楚四个要素：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。这也是企业的四个目标，我们推进SBU，就是把企业的目标有效地转化到每个员工身上。

    如果要真正实现SBU，每个人都成为经营的主体，每个SBU的买入、卖出、成本、费用、增值和损失就必须随时能够体现出来，通过这些信息能够反应出SBU经营的状况。

    为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。

    5、电子商务的应用效果

    遏制价格战，卖出有价值的产品：过去各产品事业部各自为战，现在应用电子商务平台，实现了，形成了资源共享，统一营销运作平台，直接降低了交易费。此外还遏制了价格战，消除了产品越卖越低，降低附加值的问题。

    缩短市场响应时间，提高客户满意度：企业内外部终端都能做到信息即时上网，并根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。使定单时间由原来的 36 天缩短为目前的10天，大大提升了对市场的响应速度。

    仓库的减少：减去43个足球场大的仓库。降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，周转天数降低60%，库存资金降低67%。
零部件价格降低，质量上升：用电子商务平台集中采购，发挥集体采购优势，降价幅度逐年增加。

    吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。

    四、 海尔的国际化

    海尔通过企业流程再造实现电子商务，已实现了三个“零”的目标，即：

    “零”距离，实现用空间缩短时间，从大批量生产到大批量定制，快速满足用户的个性化需求。
    “零”库存： 实现用时间缩小空间，以过站式物流解决库存采购和生产的问题，把仓库建立在高速公路上。
    “零”资金占用：实现产品的即时变现，形成有现金流支持的利润。

    五、结论

    二十一年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求和感动，使海尔成为用户喜爱的产品。

    根据2004年12月24日，中怡康公司统计的数字，海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手。白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线。据2004年市场统计显示，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额，海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额，海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额……

    海尔人的目标是创造一条海尔之路，用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的名牌。在信息化建设上，海尔将继续引进国际先进的应用管理经验，实现企业的国际化再在民经济和社会发展中发挥越来越多的作用。