安徽合力股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100多个经销公司、销售服务网点，每年生产销售500多个系列品种，2万台叉车。与很多在改革开放中快速成长起来的大型国企一样，合力集团是从单一业务公司逐步发展起来的，每年保持着30—40%的快速增长。从单组织的普通财务到多组织的集团财务的转变，是合力股份在快速成长过程中财务管理模式的重要转变。 他们是如何实现这一转变的呢？

    集团财务转型与流程优化目标

    近几年，安徽合力从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、合力配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡合力叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统财务管理管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题：

• 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大；
• 数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛；
• 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理；
• 重复性劳动过多，相关环节冗余；
• 信息传递的时效性差、成本高。

    为了减轻财务人员的压力，合力的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本上都是采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。

    在这种情况下，安徽合力开始通过启用金蝶K/3集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，合力的集团财务从一开始就是一场流程优化改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标：

• 统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一。
• 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。
• 强化系统处理能力。充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力。解放劳动力，提高工作效率。
• 减少审批程序、强化控制体系。减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。
• 建立有效的信息反馈机制。服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重组的最终目标。

    流程整合与系统实施

    安徽合力信息化整体规划包含四个方面：集团财务平台、PDM平台、三维设计平台和生产运作平台。其中，产品研发、设计、生产主要依靠自主开发，集团财务则选择与ERP厂商合作。集团财务的实施过程不是简单的信息化，而是将信息化与集团财务整合过程紧密结合。

    流程整合的主要特点：

    1、通过财务部门主导集团财务的实施。

    财务主导对完善基础数据和快速优化流程起到了决定作用。在企业只有财务部门对流程混乱和数据不统一感受最深，所以在实施的过程，财务部门最投入。最初的系统基础设置，包括会计科目、基本财务流程，就是财务部员工全面讨论的结果。其中，仅仅是会计科目，财务部门就花了整整两周时间进行讨论。这为系统实施后的顺利运行打下了基础。

    2、根据统一财务的需要选择合适的软件。

    从目标出发而不是从产品功能和系统好坏的简单对比进行产品选型，这个选型策略体现了计划信息处张孟清处长（项目负责人）的流程化思维。他认为关键的问题是要明确我们选择的集团财务系统是拿来干什么的？合力的目标就是统一财务，我们只需要告诉员工这一系统多么重要就可以了。所以，集团财务选型的时候并没有大张旗鼓，只是根据事先调查的结果，邀请了两家供应商。在经过一些细节的比较之后，选定了金蝶K/3集团财务解决方案。

    3、动态优化流程。

    集团财务的流程优化是个动态的过程，不可能一蹴而就。这要求软件系统支持业务流程的不断创新和快速配置。事实证明，金蝶K/3的快速配置平台成了合力不断优化集团财务流程的最理想的工具。财务部要求，总部和机构的财务人员每年都要对系统应用流程进行调整和创新，每个财务人员都要具有创新应用的能力。结果，合力的金蝶K/3财务系统每年都在更新，而且流程开发的数量特别大，为了配合这些新设计的流程，每到年末岁初，合力财务部都对财务系统进行初始化。而现在，金蝶已经推出K/3的专用快速配置平台——金蝶K/3 BOS，进一步增强了金蝶系统的柔性化流程设计能力，为企业可持续的流程创新打开了自由的空间。

    4、通过培训推动观念转变。

    业务流程重组的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。安徽合力集团财务培训过程贯穿了整个实施过程，主要的的培训对象包括：企业领导、管理干部和一般员工。培训内容包括：会计和财务流程再造知识教育、企业新业务流程的讲解、财务信息化软件应用培训等。公司要求45岁以下的员工必须通过培训考试。

    5、通过实施团队的耐心指导推动系统切换。

    整个实施和切换过程中，合力自己的项目组成员与金蝶的实施顾问共同为各地财务人员提供培训和工作指导，耐心细致的工作将推行的阻力下降到最小。在合力，我们并没有看到具体的支持口号，但是却可以从制度中找到真正的支持。

    主要实施阶段和实施路线：

    合力的集团财务实施非常顺利，实施路线图非常清晰，几乎没有经历大的波折。一方面是因为计划信息处事先收集了详细的信息，制订了准确的预算和控制计划；二是业务部门非常支持，尤其是机构切身感受到了集团财务统一给自己带来的好处，原来需要员工跑一整天才能完成的业务通知，通过系统，只需要一分钟就可以完成。当然，集团财务的顺利实施也与合力信息化整体规划阶段简化了业务与财务一体化的难度，整个实施团队的素质比较高有关。整个实施过程如下图所示：

表1 安徽合力集团财务实施流程

    集团财务流程改造的价值

    第一、统一基础科目提高了财务基础数据的可比性和通用性

    安徽合力股份有限公司将下属公司科目统一至二级，并对有关科目规定了核算项目。在原来的分散账务信息系统下，由于信息传递速度低、不准确，经常出现公司上下科目设置不一致的情况，给公司财务管理和各公司之间业务的对比分析和管理带来很大困难。而通过统一科目和规定核算项目，总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题就得到了解决，公司内外部资源整合，发挥总部的计划与控制作用等需求也都得到了满足。

    第二、统一的财务与业务流程提高了财务的实时核算和实时控制能力

    只要核算时输入的基础信息充分、正确，系统就能自动按照设定的业务模板进行相应的凭单的账务处理，并自动生成资金、往来、费用报表，资金管理、往来管理、产品管理信息可以迅速反映到决策层，实现了业务与财务的协同和实时监控。

    第三、及时准确的合并报表提升了企业价值评估能力

    过去，安徽合力总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。现在，通过金蝶合并报表，集团内部财务数据能及时自动上报,上级机构能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的经营状况，为其提供决策支持数据，提升了企业价值评估能力，提高了公司的市场应变能力。

    第四、提高了全面预算管理水平，提升了企业价值的预算控制能力

    安徽合力集团财务管理系统已经实现以目标利润为出发点，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为公司的预算管理提供流程控制，并建立成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使公司企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

    从经营效果来看，合力股份的集团财务信息化改造全面提高了公司资产管理的效率和盈利能力，近年来的各项指标均高于行业平均水平，而且领先的优势还在不断扩大。