东风朝阳柴油机有限责任公司（简称东风朝柴）是东风汽车公司的全资子公司，国家大一型企业，是我国生产车用柴油机的重点骨干企业，地处辽宁省朝阳市。现有职工3545人，各类专业技术人员593人。主导产品有102、QD32、D三大系列800多个变型品种，具备年产20万台发动机能力，为东风、江汽、南京跃进、北汽福田等多家汽车制造企业配套，并随车出口到40多个国家和地区。朝柴公司秉承“卓越的表现源于优秀的思想”的核心理念和“适应、诚信、品质、超越”的企业精神，在经济全球化、需求个性化、服务高效化的大环境下，不断加大信息技术对传统产业的改造力度，引进国内外先进的系统平台和管理理念，整合资源、优化流程，提高供应链运转效率，使企业在激烈市场竞争中稳步发展。东风朝柴是“全国CAD应用工程示范企业”，“辽宁省制造业信息化工程重点示范企业”。

    东风朝柴有总装工厂、铸造工厂和四个金工工厂，总装厂有两条装配线、金工厂有10多条机加自动线，属于混流生产的典型离散制造业。由于产品结构和装配关系复杂、产品品种多、产量高、供应配套和售后服务体系庞大，所以企业对信息化的依赖程度强。从84年就开始利用微机进行财务、成本、库存等单项管理。94年成立了信息中心专门负责企业信息化总体规划和开发建设工作。几年来按照“长远规划、分步实施、需求驱动、小步慢跑、慎重引进，注重实效”的系统建设原则，分期开发实施了多项重大信息化建设项目，并于05年成功上线了ERP/CRM项目，使企业核心业务全部切换到MySAP系统平台上，实现了企业管理水平的全面提升。在系统的支持下朝柴生产组织实现了准时化、精益化，供应链运转效率提高，成本得到科学控制，05年朝柴在汽车和发动机行业产量和效益总体下滑的市场大环境下进一步扩大了市场份额，使发动机销量达到15万台，产销增长率在行业领先。

    需求驱动，打好信息化和管理基础

    企业信息化并不是一蹴而就的，朝柴信息化建设紧密结合企业实际需求，结合IT技术和先进管理思想的发展规律和成熟度。95年时企业对信息化建设缺少思路和经验，请机械部北京自动化研究所专家为企业各级领导进行了普遍培训，组成了信息化小组对国内同行业计算机应用好的单位进行考察和调研，制定了企业信息化发展规划，在理论、思想上做好了信息化建设的准备。为减少风险，避免失败，96年初针对产品设计复杂，重复工作多，设计效率低等设计瓶颈，以二维CAD应用为信息化建设的切入点，实施了“甩图板工程”。经过人员培训和相应的鼓励政策，96年末产品设计和工艺设计全部实现了微机化，出图率达到了100%。97年8月针对生产管理的迫切需求引进和成功实施了库存管理、主生产计划、物料需求计划和车间作业管理等MRPII主要功能模块，对10多个库房5000多种物料实现了准确、透明管理，实现了计划的自动编制与下达，用计算机信息指导采购、控制储备、按班投料，生产组织均衡、有序。

    信息化建设初步尝试获得了成功，坚定了企业对信息化建设的决心和信心，东风朝柴利用5年时间把计算机技术应用到了企业经营管理的各个方面。

    1999年启动了远程分销系统建设项目。对发动机从整机入库、出库和在办事处库房情况实现了计算机网络化管理。建立了企业网站和邮件服务器系统，建立信息门户，树立了企业网上形象。

    2000年针对二维CAD技术的局限性和进一步提升企业产品设计和研发能力，实施了三维CAD工程，使产品设计和工艺设计全部切换到PRO/E三维设计环境，很好的实现三维建模、数字化装配和零部件的性能优化。

    2001年启动了东风朝柴办公自动化综合信息平台建设项目，公司办公实现了无纸化和网络化。

    2003年引进和开发建设质量管理信息系统对零部件入厂、企业内生产制造过程的关键质控点进行数据采集、动态分析并加以控制。引进财务管理系统实现企业财务的规范化管理。

    网络是信息系统运行的基础，东风朝柴重视网络建设和信息安全管理。经过几次改造，目前形成了覆盖企业三个厂区各业务部门的局域网，并通过DDN专线与Internet互联。厂区光纤主干路交换千兆，百兆到桌面，配置了防火墙、企业级防病毒、自动备份系统、入侵检测系统和VPN设备等技术措施，形成了安全、畅通的高速企业网。目前企业内网微机600多台，办事处、服务站和供应商共1000多家用户通过Internet与朝柴进行信息沟通。

    抓住时机实施ERP/CRM系统，整合资源实现管理精益化和效率最大化

    1、企业管理的新需求

    随着WTO的加入，企业要参与全球化市场大环境；近年来汽车降价、钢材等原材料涨价、用户需求个性化，汽车和零部件企业到了微利时代。面对严峻的市场环境，朝柴一方面加大产品创新，提高新产品的技术附加值，满足市场的新需求和排放法规的新要求，另一方面要通过管理创新，向管理要效率，向管理要效益。朝柴决定借助IT技术支撑和先进管理思想的导入，加大对客户资源、对销售渠道和售后服务管理，通过主动及时和优质服务提高用户满意度，扩大市场份额；通过精益生产和供应链的有效管理，提高对市场的快速反映，降低企业内和企业与供应商间的成本费用。

    东风朝柴几年来信息化建设非常谨慎，步子迈得很小，一步一个脚印，一直进展很顺利。信息化应用提高了企业基础管理水平，培养了管理和IT人才队伍。但由于多年来企业采用的软件产品不同，实施时间和实施商不同，已有系统已跟不上企业快速发展和规模的扩大，不能支撑企业管理创新的新需求，主要问题是：

    （1）早期使用的软件产品功能没有满足企业全面管理需求，造成了系统间的信息“孤岛”，系统集成性较差。如技术、生产、销售、财务间系统各自独立，信息不透明、沟通困难，不能进行需求和资源间的平衡，造成销售只考虑需求不考虑企业内部能力和资源，生产和零部件采购忙于拼命跟计划。由于排产计划不合理造成忙闲不均，零部件积压和短缺，成本控制困难。另外，各系统的基础数据不规范、不统一，信息传递不及时，影响了科学管理。

    （2）生产系统的按班次投料计划模式在1997年日产发动机300台且品种少的情况下生产组织很顺畅，但目前日产660台且每天发动机品种达30多个，造成零部件积压多，选装麻烦，装配差错率大，计划调整不灵活、管理粗放。不满足企业推行准时化生产的需要。

    （3）已有系统由于引进较早，技术架构不先进、安全性差，多年未升级，有时丢失数据，影响业务的正常运行。

    （4）财务核算滞后于业务发生、与采购和销售信息不对称、对帐困难，成本核算层次多、以票计帐、事后统计，不能动态、及时反映企业实际经营状态，不利于科学决策。

    针对上述问题和企业的新需求，朝柴认为在原有系统间进行修修补补技术难度大、费用多、收效少、不科学；企业信息化一定要突破现状，必须对现有各种管理系统进行一次彻底改造和整体升级，重新布置全面的、统一的信息平台。引进和实施具有精益管理、供应链管理、流程再造等核心思想的ERP系统，整合资源、创新管理、支撑目前管理变革和远期经营战略的实现。

    2、规划和目标

    针对企业的“十一五”规划和未来发展战略，企业认为对信息化进行重新规划和全面整合的时机成熟，并确定目标为：针对公司客户关系管理、准时化生产管理、成本管理、供应链管理需求，充分利用企业多年建立的数据信息、硬软件和网络资源，引进管理思想和技术先进、功能齐全、扩展能力和集成性强、技术支持有保障的ERP、CRM和PDM软件形成朝柴信息化总体平台，对原有信息资源进行全面整合，实现销售、生产、库存、物流、技术、质量、人力资源、财务和成本管理以及企业与供应商和用户间信息的整体集成，实现物流、资金流和信息流的统一。使企业内外部业务协同化、生产精益化、服务高效化、管理数字化，进一步提高企业的应变力和竞争力。项目实施周期为5年。分三期建设。04年启动和实施ERP/CRM系统，05年启动PDM系统并与ERP集成，06至08年实现企业与供应商和客户间的业务协同和电子商务，通过对数据的深度挖掘和对数据资源的充分利用支撑企业经营决策和可持续发展。

    3、项目选型与实施

    经过广泛考察、调研和方案对比分析，东风朝柴ERP软件选择了管理严细、流程控制和集成性强的SAP公司MySAP 商务套件，东软公司负责ERP的实施，同时负责定制开发适合朝柴销售业务特点和客户特点的CRM系统（包括呼叫中心），负责各系统的总体集成。

    04年4月8日《东风朝柴ERP/CRM信息化建设项目》一期工程启动。东风朝柴与东软顾问成立了88人庞大的项目组织机构，赵庄总经理任项目指导委员会主任亲自参与和推进项目，各部门领导和业务骨干积极支持和参与项目。采用“削足适履”的实施策略和科学的方法论，按照计划进度完成了项目准备、业务蓝图设计、系统实现、最终准备阶段的工作后，于2005年1月2日SAP系统的PP、MM、CO、FI、SD五个模块同时投入上线运行，朝柴生产、采购、库存、物流、销售、财务和成本等生产经营关键业务全部切换到SAP系统中。该系统与质量系统、条形码管理系统、供应商MRPII系统集成，同时实现了与供应商和汽车厂间的信息交互。CRM系统和呼叫中心于05年5月正式投入运行，全国26个办事处和600多家服务站通过CRM系统实现了网上建档、网上报单、网上审核，业务处理效率提高了3倍，呼叫中心对客户提供强大的技术支持，对用户及时回访和主动关怀。经过05年10多个月的管理规范和流程优化、部门和职责调整、系统功能完善、数据核查、问题处理、业务培训和深度消化，使SAP和CRM系统与业务很好的融合在一起。管理效果在企业各个层面都得到了突出展现。2005年9月8日东风朝柴ERP/CRM大型信息化项目通过省级验收，验收专家认为项目技术先进性、整体集成性和应用效果等处于国内同行业领先水平。9月28日辽宁省装备制造业信息化现场经验交流会在朝柴召开，来自全省近百户企业代表和各市信息化主管部门领导160多人参会，推广朝柴信息化建设经验。

东风朝柴ERP/CRM系统与其它系统集成简图

    4、业务优化和机构变革

    流程的优化与再造是实施ERP的前提，朝柴在SAP系统实施中，按照软件管理思想和业务处理逻辑，以效率、效益和整体最优为原则，对企业经营活动的关键业务进行了流程再设计，对个别机构和岗位职能进行了调整，采取了多项管理措施。

    （1）设计和配置了贯穿整个核心业务链的5个主流程和122个子流程。

    （2）对企业发动机零部件和原辅材料、成本中心、供应商和客户进行统一编码，建立了企业级编码体系。

    （3）成立了SAP系统基础数据维护的专门数据科。机构设在制造部，负责对SAP系统中的物料、BOM、工艺、价格等相关数据进行统一维护与管理，确保数据的准确性、及时性和唯一性。

    （4）成立了制造计划指挥中心，负责直接接收汽车厂和客户定单，统一制定月展望期的日滚动计划、下达时段生产订单计划和采购计划等，负责计划调整和生产定单的修改。改变了原来销售部、制造部、采购部分别拥有计划职能，对客户定单信息获取慢、计划层次多、准确性差、变动频繁的弊端，有利于针对企业的资源进行供需平衡，对库存的控制和对市场的快速反应。

    （5）在计财部成立了价格科。对公司各种物料标准价格和采购价格进行统一定价、审核和监督管理，对招标提供指导、及时调整和维护系统中的价格，为系统成本核算提供准确数据，有效控制了成本。成本核算员由过去的统计、核算功能转变为对成本数据的跟踪分析和对业务部门的监控管理。

    （6）取消了装备部在各专业厂的10多个二级库房。各个分厂时刻可以通过系统查询库存物资状况和采购的价格，既满足了生产的需要又降低了库存储备。

    （7）对朝阳周边供应商提供的零部件和铸造原辅材料采取直供，对给汽车厂的个别品种发动机开始采取直供并逐步全面推广。

    （8）请日本丰田公司TPS（丰田精益生产方式）专家来朝柴指导，对总装和金工车间的工艺路线布置、物流周转方式、工位器具、标准作业方法等进行改进。

    （9）请咨询公司对企业整机和零部件供应链体系进行整合优化，实施了TS16949质量管理体系。

    5、实施效果和效益

    （1）生产计划制定科学合理，生产组织更顺畅，实现了生产的精益化。

    生产组织实现了时段计划拉动、MRP推动的准时化生产管理模式，零部件库房和机加专业厂按SAP投料单分时段按订单顺序向总装工位投料。SAP系统以生产订单为主线，对零部件投放时间顺序、品种和数量，整机装配、试车、善后处理、完工入库、发运都有严格规定，业务环环相扣，生产计划员可以适时监控生产订单执行情况，实现了对生产计划执行的闭环控制。物流流转更顺畅，减少了不必要的等待时间，减少了总装和机加车间的在制品储备。

    （2）采购物资库存管理细化透明、降低了采购成本和物品储备。

    供应商严格按朝柴SAP生成的采购订单发货，每月20日将月上线结算信息通过Internet自动发布给供应商作为开发票依据。零部件制定了安全库存、高低储备量、净需求、周批量和供应商配额等采购策略，可根据生产计划情况和供应商价格变动情况及时调整，保证储备合理，在相同质量前提下增加价格低的供应商配额，有效降低了零部件采购成本。零部件供应商通过Internet方便的接到朝柴的寄售库存补货计划或直送工位生产投料计划。朝柴与汽车厂间通过网络进行生产信息沟通提高了计划的准确性、减少了频繁变动，供应链运转效率提高。

    （3）提高了整机和服务配件管理水平，保证了向客户准时交货。

    朝柴总部、外地中转库、办事处、汽车厂的整机和配件30多个库房全部在SAP系统中管理，包括转储出库、先款后货出库、三包出库、客户退货、转储入库、寄售补货、寄售发货、整机调拨、改型机、零公里换货、配件计划和库存管理等各种业务的处理过程。发动机采用条码技术按单件管理，销售人员在系统可适时掌握哪台发动机在哪个具体库房或在途中状态，掌握产品的非限制、订单占用和发货等多种状态。通过库龄分析、及时发现超储、控制了产品超期报废风险。通过客户的利润和应收款分析，及时掌握快速增长的产品和客户，指导制定销售策略、避免资金回收风险。

    （4）加强了客户资源管理，提高了售后服务效率、质量和客户满意度。

    通过CRM系统加快了客户信息、质量信息和行业信息收集，建立客户档案并跟踪记录用户使用产品的整个过程，及时掌握客户分布和需求，指导整机销售和配件投放，使服务更主动、更有针对性。办事处、服务站在维修作业结束后48小时内及时上报服务单据，通过回访确认和业务审核流程后就形成结算单，每月自动汇总并在系统中发布应开发票信息，业务处理速度大大提高。

    （5）财务和成本管理水平有了“质”的飞跃。

    由过去的“事后算账”变为事前预测、事中控制、事后分析。财务人员可以随时监控采购物资入库、发出、采购价格与发票结算的正确性，监控专业厂领发料、订单发料、产品完工入库整机销售等全部业务的正确性。通过标准价格、移动平均价格、最新采购价格三种分析模式进行成本分析。财务数据和财务报表时时反映，提高了公司对生产经营各项财务指标的监控能力，提高了资金使用和驾驭能力，增强了财务风险的防范能力。

    （6）消除了信息孤岛、实现了信息资源整合，为企业经营管理和未来战略实现提供了先进的、整体的、可扩展的信息平台。

    ERP/CRM系统整体设计、同步建设实施，保证了系统一致性和业务的完整性，从根本上解决了原有系统平台不一致、数据不统一、信息不共享问题，改变了原来计划多头管理、财务多层核算，数据重复录入、无效劳动多的问题。实现了物流、资金流和信息流的统一，为企业信息化建设奠定了坚实的基础。

    （7）规范和优化了各种业务，实现了流程化、数字化管理，企业整体应变力加强。

    建立了标准化和规范化的企业级编码体系，使各种编码科学、规范、统一，改进了基础管理工作。通过流程优化、组织机构和岗位职责变革消除了职能交叉、职责不清，业务衔接不顺畅的问题。实时的数据信息共享，增强了各部门相互监督、相互协作的能力。

    （8）系统上线后取得的直接效益

    系统上线11个月统计，企业整体运营效率提高30%，在制品压缩17%，财务月末结账由原来6天缩短了2天；计划和物料投放准确率达99％以上，有效的避免了柴油机零部件的错漏装；服务单据处理速度提高了3倍以上，用户满意度提高了25%。采购周期平均缩短20%，准时交货率提高25%；节约库存储备金1100多万元，节约采购和销售费用1700多万元。

    6、朝柴实施ERP项目特点

• 规划和方案合理、目标明确，项目实施组织科学，实施周期短、投资少，效果好；
• ERP系统与CRM系统总体布置、同步实施；系统覆盖面广、整体集成度高，实现了企业内、企业与供应商和客户的信息交互和业务协同；
• 项目实施注重对ERP核心思想的理解和消化应用，注重对企业内外部业务流程优化和管理变革，攻克了汽车和零部件企业生产计划和成本管理存在的难题。
• 东风朝柴推进信息化力度大。总经理赵庄亲自挂帅，在实施SAP ERP时采用“削足适履”的策略，要求企业管理向先进思想靠。把“以ERP应用为主线，优化流程、整合资源”写进了05年公司方针，作为05年全公司第一任务来抓。

    巩固信息化成果、启动PLM实现企业资源的全面整合

    11月7日东风朝柴启动了PTC公司Windchill  PLM系统，标志信息化整合进入了第二期。该工程计划周期10个月，建成以产品结构为核心的工程图档数据库，加强对设计过程的流程化管理和工程变更的有效控制，通过知识的再利用提高研发效率和产品创新能力，实现与SAP ERP系统集成提高企业设计信息和管理信息的一致性和集成性，进一步提高企业信息化水平。

    总之，朝柴信息化已渗透到了企业各种业务应用中，随着IT技术的引入，导入了先进的设计理念和管理思想，培养了技术和管理人才，推动了学习型组织和企业文化的建设，提高了企业的应变力和竞争力，推动了企业快速发展。