一、公司简介

    TCL电气国际电工事业部，创建于1993年，隶属TCL集团电气事业本部，是TCL集团主要支柱产业之一，专业从事开关插座、排插地脚插、电线电缆、排气扇、器具开关、智能电工等产品的研制和销售。公司目前有3千多名员工，拥有业内最大规模的研发部门、专业的工业造型设计队伍以及先进的项目管理模式与良好的激励机制。

    公司不仅在国内同行业中首家通过瑞士SGS认证机构的ISO9001国际标准品质体系认证，而且在2002年7月TCL国际电工开关插座在行业内率先一次性通过了"3C"认证。同时获得了国际电工委员会的认证（CB）以及德国TUV认证，并且连续数年被评为中国建筑电气名优产品。2002年9月，TCL国际电工产品被授予"广东省名牌产品"称号。2003年6月，TCL国际电工被评广东省高新技术企业。2005年7月6日，TCL国际电工被评为外商投资先进技术企业。2005年3月25日，TCL国际电工实验室正式通过了中国实验室国家认可委员会的现场评审，成为国内电工行业第一家通过国家认可的企业实验室。

    目前公司在国内外建立了比较完善的营销网络。除了国内41个办事处、150个联络处，还在海外设立了多个办事处，并和东南亚、中东、欧美等地的一些国家和地区建立了独家代理或一般经销商合作关系。

    二、过去与现在

    公司成立后一直到1996年为止，生产经营全部手工管理，全公司仅2台电脑，进行打字及财务开票。而到现在已经拥有500多台电脑，从供应商网上接单对帐到经销商销售库存管理，信息系统已完全延伸到我们的下下游的合作伙伴，整个供应链全部打通，并且在企业内部以有利软件集团的Profits ERP系统及正在实施的PLM系统为核心，以门户为平台，形成了两个核心，四个平台的系统构架，支持整个公司关键业务流程和办公协作、信息共享。

    我们的IT体系架构，如下图：

    核心：有利软件集团Profits ERP系统，正在实施的PLM系统
    平台：门户网站
    供应链：（通过有利软件集团的Profits ERP供应链模块来实现）
    前端：采购订单系统；采购竞标系统、信息发布系统
    实现功能：通过有利Profits ERP供应链模块，实现我们将采购信息发布到网上，供应商上网查询定单按期送货。并且一些大宗采购，可采用竞标方式取得最佳采购。并根据供应商的送货记录进行合理的考评。
    后端：分销系统、客户关系管理和专销商进销存系统
    实现功能：通过运用有利Profits ERP的销售管理模块，实现客户网上下单、各种相关信息查询及对帐；记录客户的各项信息及专销商的库存情况。
    管理链：
    基层：知识管理、网络办公、人力资源
    实现功能：知识文档归档整理，方便查询；全面应用工作流，审批自动化，并根据紧急程度提供简讯及电子邮件提醒；支持工资、考勤及个人财务状况查询等等个人信息查询。
    高层：决策支持、数据分析(商务智能)（有利Profits ERP报表模块）
    实现功能：通过运用有利Profits ERP的强大灵活的报表功能，随时提取最新的生产物流销售及各项财务数据，为决策提供支持；无论身在何处只要能连接上INTERNET，就能随时随地审批文件，查询信息。

    三、主要建设历程

    TCL国际电工信息化建设的发展路程没有跃进式地大跨步，也没有经历过多的阵痛。而是在有利软件集团的Profits ERP产品和和很多专业资深而敬业的高级顾问的帮助下，随着公司的发展和投入资金的许可，一步一个脚印踏实走过来的，能有今天的系统架构，主要为三步走：

    1、从无到有

    1996-1997年是从无到有的一年时间，当时公司还很小，发展很快，根据自身的业务特点，自行开发了制造及销售管理系统等，销售模块主要实现销售订单、发货和货款管理，以及信用和任务、对帐管理。制造管理模块主要实现基本的库存和生产计划管理。实现了对主要业务的基本支持。这个系统是电工发展起步开始使用的核心系统，一直使用到2001年公司引进有利软件集团的Profits ERP项目才被替换掉，是公司的第一代核心系统。

    2、从有到全面建设

    1998-2002年是系统建设高峰期，在有利软件集团的帮助和协助下，先后完成了HR系统、邮件系统，内部网、分销系统的扩展和window版本的升级，重要的是领导经过慎重考虑、多方考察、最终决定并引进上马了有利软件集团的Profits ERP产品项目。

    1）人力资源系统：主要目的是建立一个人力资源管理平台，实现人力资源部的事务管理自动化，建立人力资源数据库，使员工职业生涯规划、人力资源的长期战略规划工作成为可能；从而更好地支持公司人力资源方面的决策。整个系统自行开发。

    2）内部信息网系统和电子邮件系统:主要目的是提高信息传递速度，实现信息共享。系统完成后公司的信息传递很大部份实现电子化，特别是全国各分支机构与公司之间的信息沟通，基本上由电话加传真为主过渡为网站加邮件为主的传递方式。内部信息网与邮件系统的启用，成了改变工作方式的转折点。每年节省了数十万长途电话费（目前这个系统的很多功能已集成到信息门户平台）。

    3）分销管理系统：初期目的是实现公司与办事处之间的业务数据共享，以网上数据查询为主，后期将整个系统延伸到公司的各专(经)销商。以Internet方式实现公司与各级客户之间的信息共享和沟通。系统完成后公司90%以上的订单由网上订单系统得来，经过审核后由Profits ERP系统产生生产需求计划。所有的销售及对帐信息直接由网上分销系统随时提供，专(经)销商和办事处可以随时查询到相关的销售信息。很好地打通了公司与销售渠道的信息流。简化了业务流程，原来一份订单从客户发出到进入公司系统需时半天到一天，系统应用后只要几分钟，原来进行一次对帐需时几天到几周，系统应用后客户可以在网上随时对帐，一个小时内就可完成，至少为销售部门节省了1/3的业务工作量。原有销售部门的2个输单员编制也由于工作量减少而取消。

    4）有利Profits ERP系统

    实施背景为：原有的系统在制造成本管理、计划和物控等方面的功能比较简单，公司迫切需要建立一个整合物流、成本流、资金流和信息流的统一业务管理信息平台。最初定位为上大型ERP项目，整个实施过程计划分两部份工作来做，先借助顾问公司做流程优化整合，然后从财务、制造再到销售，逐步将优化后的流程固化到ERP系统。但后来考虑到整个ERP项目需时较长，成本较高。所以在与有利软件集团的高级资深管理顾问进行了详细的沟通后，公司整个思路作了比较大的调整。确定为选用有利软件集团比较成熟的Profits ERP产品，以制造业务的实施应用为主，其他相关系统以此为核心进行整合。系统实施和相关系统集成完成后，整个信息流完成畅通了。从而真正打通业务和财务的数据通路，使财务数据能及时、准确反映各业务部门的运作状况，反映公司整体的经营状况。并以财务数据为基础，以财务数据说话，来提供经营决策支持。真正建立以财务管理为核心的ERP系统。

    3、整合、集成、协作以及固化流程管理，系统延伸。

    这个时期的重点项目主要为供应商提供信息平台、信息门户平台、办公协作和知识管理

    1）供应商信息平台

    在有利软件集团的协助下，通过Profits ERP核心平台，以自行开发为主。基于互联网平台，主要目的是建立供应商前端系统支持，以加快采购流程的效率，同时降低采购成本，包括采购订单确认、供应商对帐、采购竞标管理、供应商考评、采购付款计划等子系统，这个平台的建立，第一次将系统延伸到我们的供应商。

    成效显著：

• 采购竞标系统支持完全的网上竞标，运行半年就节约成本上百万元；
• 订单确认系统：原来订单用电话加传真方式，现由系统流程支持，效率提高2倍以上；
• 供应商可以随时在网上进行对帐，比原来手工的方式至少快3倍以上；
• 供应考评将由系统自动进行数据统计和分析，并协助产生考评建议；
• 付款计划系统将自动根据财务设定的规则产生付款建议，并自动与财务付款业务集成。

    2）信息门户平台及办公协作

    信息门户平台建设主要集中在：办公自动化和集成信息共享平台，主要目的是实现办公协作、信息和知识共享，简化办公流程、提高工作效率、改变传统的工作习惯。

    整个系统采用大型公司和信息门户平台产品，具有良好的稳定性和扩展性，实现所有办公系统和业务系统的关联整合，在办公协作等方面给我们带来了很大的成效。如营销的推广申请的审批，原来最快也要一至二天，现在最快只要几分钟，而且实现了整个审批流程的透明化。

    另外实现了用户的单点登录验证(SSO)，提高用户访问方便性和安全性。公司的员工只要用一个用户名和密码，用得到授权电脑就可以登录这个办公平台，审批文件，查询所有自己有权限了解的信息（如销售、财务、库存、工资、动态等），而且支持全球移动办公。

    这个平台将针对不同的用户群体现为不同的网站平台（如决策支持平台、采购作息平台、分销信息平台、员工协作平台等）。在不久的未来，信息门户平台将成为公司统一办公平台，信息共享平台、流程管制平台。

    四、建设成效总结

    1、效率提升、成本下降

    1）通过有利Profits ERP系统实施，建立了一个整合物流、成本流、资金流和信息流的统一业务管理平台。让各部门事务性、重复性、机械性的工作交由系统来完成，减少人为失误，同时更重要的是把各业务部门从事务性工作中解脱出来，有更多的时间去做管理分析和思考工作改善！

    有利Profits ERP的实施，使成本核算工作由原来的8-10天缩短到1－2天内；采购对帐和付款时间由原来的3-15天缩短为1-2天内。

    2）由于有利Profits ERP的系统集成和各种数据共享，特别是成本和物流数据的共享，使存货的控制，特别是原材料的库存降低，库存周转率提高，呆滞物料减少，从而使资金占用、原材料成本得到控制。

    3）另外，由于有利Profits ERP系统对各种资金往来的及时反映，特别是应收帐款的及时反映，减少了呆帐、烂帐的风险。

    4）供应商平台的建立，第一次将系统延伸到我们的供应商。成效显著：

• 采购竞标系统支持完全的网上竞标，运行不到半年就节约成本数百万元；
• 网上采购订单确认系统：原来订单用电话加传真方式，现由系统流程支持，效率提高2倍以上；
• 供应商可以随时在网上进行对帐，比原来手工的方式至少快3倍以上。

    2、市场反应速度加快、反应能力得到提升

    通过网上分销系统的建设，TCL国际电工的系统管理已经从本部延伸到至全国各办事处、专销商和经销商。专销商的服务网站，除了可处理各种订单之外，所有销售信息都可在网站上即时查询（如销售制度、订单、货运、回款、提货、信用额度、认证资料等），取代以前通过长途电话和传真的手工方式。原来一份订单从客户发出到进入公司系统需时半天到一天，现在只要几分钟，原来进行一次对帐需时几天到几周，现在客户可以在网上随时对帐，一个小时内就可完成，原有销售部门的2个输单员编制也由于工作量减少而取消。除了流程更快，人员更少之外，还每年为公司节省了数十万的长途话费。同时网上分销系统的启用，在同行业曾一度影响很大，对公司品牌，对公司的市场形象产生非常积极的影响！

    3、管理水平得到提升

    信息化建设是一个管理精细化、规范化的过程，对公司经营管理水平的提升起到很大的推进作用。通过实施有利Profits ERP等系统，优化了业务流程，减少工作环节，规范岗位职责，量化考核指标；贯彻以市场为导向的管理思想，加快公司对市场的反应速度；从而为实现从面向"职能"管理到面向"业务流程"管理的转变，实现扁平化管理打下基础 。

    在实施有利Profits ERP系统过程中，通过对相关部门业务人员进行管理流程、系统操作等方面的综合培训，开拓了大家的视野，很大程度上转变了大家的惯性思维方式，使各部门业务骨干综合能力得到迅速提升。

    借助有利Profits ERP系统全面的业务数据，通过在主要业务流程设定一些量化KPI指标，从而及时反映出各个业务部门的运作状况，也为公司中高层提供了准确、及时的决策依据，为经营决策提供了有利保障。

    五、几点思考和建议

    我公司从96年到现在，将近十年信息化道路，由于TCL的品牌，接触过相当多的供应商和合作伙伴，其中有很多是世界知名的大公司，但最终我公司却没有上SAP或ORACLE之类的ERP系统，而是借助有利软件集团成熟而实用的Profits ERP软件的主要核心模块，在与有利软件集团的合作下，通过自己的力量完成了公司比较完善的信息系统建设，其中有很多经验和思考。在此希望与大家分享。

    在很多企业的信息化过程中，听到最多的可能是媒体炒作，软件公司、顾问公司的自我吹捧，很少有用户真正的声音：我们今天来参与这此活动，目的也是想与大家分享我们的体会：

    （一）中国内资企业和外资企业信息化建设差别

    最大的差别在于基础建设的时间。我们所见到的外资企业，大多数是一些跨国公司成立的，这些国大公司成立时间长，管理比较规范，整体的信息建设水平比较高，往往在成立一个新公司时，信息化建设（如ERP、PDM）已作为基础建设的一部份列入了公司成立的筹备工作中，作为管理体系一部份从总部延伸过来。公司正式运作后，信息系统维护只需跟着总部统一规划就行了。而信息建设的目的除了支撑业务之外，很主要的目的是用来贯彻总部的管理思路和管理意志。

    而内资企业很多是在改革开放后成立的，多数运营历史较短，都是先要解决生存问题，再考虑规范管理。信息化建设基础必然比较差，往往到了一定营业规模、管理相对滞后才不得不考虑信息化。这就是为什么国内这十多年来一直在炒作ERP的原因。其实ERP本是企业成立时就应该考虑的基础信息系统。而目前国外ERP无论是管理思想还是技术，还是比较成熟和规范的，但比较好的ERP系统，从开始就被国外厂商和一些不负责任的国内垄断企业炒成天价！

    （二）关于信息化投入的比例。

    这里有一个数据可以参考，根据对工业企业1000强、民营企业500强和部分知名三资企业调查结果表明：国内企业对信息化的投入占营业收入的7.9‰，其中63.8%的企业信息化投入不超过营业收入的8‰，36.2%的企业超过8‰，而国外企业的比例更高，一般是占营业收入的1.2%以上。国内制造企业和信息化投入也要根据发展不同阶段去考虑。业务和增长相对稳定、有一定信息化基础的企业，每年的信息化投入比例应该在营业收入的6‰-8‰比较合适。而正在高速增长的企业，需要建立的基础和需要改善的东西都会比较多，比例在营业收入的8‰以上比较合适。中小企业除非开始二年每年能保证300－400万元的信息建设投入。然后每年能保证150―200万的建设投入，否则不建议选择国外高端的产品。

    （三）企业信息化如何开始？

    要根据公司整体的产业战略做好2－3年的信息建设规划，作为信息建设的大方向，然后根据公司发展和信息应用的真实状况不断将规划变成可执行的项目计划，并不断完善信息建设规划。

    至于先完成那些系统建设，视每个企业的具体情况而定，研发型的公司肯定是PDM优先，制造型的公司应以ERP优先，高人力资本的公司必然是知识管理、人力资源和流程协作优先。

    （四）信息系统能做什么？

    无非是管理企业的人力、财务、制造（生产、计划、采购、库存）、研发、销售和流程协作。

    以上几个信息化建设的主要对象中，除了研发和流程协作之外，一个完整的ERP系统理论上是可以完成人力、财务、制造、销售管理的信息化建设。但事实上，国内这么多年ERP建设中，就算做的比较好的企业，ERP也只承担了财务和制造管理，研发、人力和销售一般都是另外引进或自行开发。比如TCL电脑公司，目前是我们集团内部号称ERP建设比较好的企业，使用的是业内公认的目前比较高端的ERP系统之一，也仅是用来管理财务和制造相关业务。所有销售等其他系统都是自行开发完成。

    所以一般国内制造业中信息系统的分工为：ERP管理财务和制造，PDM管理研发，HR系统管理人力，分销系统管理销售相关业务。知识管理＋OA管理流程协作和信息共享。各个系统之间的集成度视建设水平而定。其中核心系统ERP与分销、ERP与PDM的集成相对会比较高。

    （五）ERP建设的注意事项

    就ERP的建设而言，每个企业都有自己的具体情况，但有几点注意：

    1、ERP是基础建设，是用来固化和规范管理流程和管理构架，提高执行力，改善效率的工具，很难用量化的指标来评估收益。它的价值应该通过支持公司长远发展来体现的，很多是间接的价值。

    2、建设ERP，要有自己的思路，既要学习别人的长处，更要考虑如何适合自己企业的需要。除非同一套软件可以适应你的所有需要，否则可以考虑集成不同厂商的ERP系统模块，通过互补的方式完成自己的ERP建设。如财务和制造选用一家的，销售选用另外一家的ERP模块。

    ERP系统的选型，要量力而行，至于具体原则，其实倒有点像人买衣服，如给小孩买衣服要偏大一点，因为长得快，但不能因为大导致太不合身，那样穿起来肯定很难看；也不能买太贵重的，因为穿一年可能就不能再穿了，更新成本太高（当然钱多的例外）；给成年人则一定要买合身，能穿久的点。