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赵小平 中国国际海运集装箱股份有限公司信息管理部CIO

    CIO个人简介:

    湖南衡阳人,1980年毕业于南京航空学院自动控制专业,1993年获华南理工大学管理学院管理工程师硕士,计算机高级工程师,曾先后担任过民航干部管理学院、民航学院客座教授,广东省计算机用户协会理事长,中国软件保护协会广东分会理事。

    1995年被选为广东省有突出贡献的中青年科学家协会会员,具有扎实的企业战略策划,经营管理经验。1986年涉足IT行业至今,储备了丰富的民航和制造业的IT策划、运作管理经验。是中国南方航空IT业务的创始人之一;中国民航订座系统、离港系统、货运系统,中南片的几大机场的弱电系统,标志南方航空IT应用水平的SOC、财务系统等,都留下他参与策划、建设的汗水。几年合资企业的工作经历,拓展了他国际化运作的视觉和能力。2001年加盟中国国际海运集装箱股份有限公司,主管集团信息化的策划、建设和运维,五年的拼搏,总对他的评价“让中集的IT观念上了一个台阶,IT应用见到了实效”。

    往年主导的信息化项目及成果回顾:

    自1996年以来,集团一直致力于系统的建设和应用,努力让IT成为企业不断满足客户需求的牵引力、不断持续创新的源动力、不断提升低成本领先优势的驱动力, IT已逐步成为集团资源优化和整合、企业经营和管理不可或缺的工具,成为集团竞争优势的重要组成部分。

    网络平台方面

    建立了完整的电子网络系统,实现了企业内部局域网、以768K-2M不等速率的DDN或ISDN集团企业之间广域网、集团与外部客户之间INTERNET的畅通互连,建造了包括电子邮件、视频会议、IP电话等网络增值系统。

    应用系统方面

    搭建了包括营销管理(客户生命周期管理)、产品协同设计(产品生命周期管理)、生产制造管理、辅助经营管理、决策支持等五大信息应用平台:

    营销管理平台

    协同报价系统、销售管理系统是营销管理平台上主要应用:

    集团销售管理系统(SFA),在简化销售业务员的销售操作、加速客户需求响应的同时,销售管理人员能随时随地跟踪和指导销售业务员的工作、评价销售业务员的业绩,实现销售全过程管理。

    以市场为中心集成产品设计数据、物料采购、产能利用、生产制造成本,成品运输成本等信息的协同报价系统,充分利用集团信息应用的基础数据以并行协作的方式完成报价全过程,比常规串行方式更准确、更快速,在今天“不是以大吃小,而是快吃慢”的竞争中,成为集团销售管理平台的核心系统。

    产品协同设计平台

    产品数据管理系统(PDM)、产品协同商务(CPC)是产品协同设计平台的核心系统:

    以知识管理为基础的PDM系统,实现了产品设计信息全集团内的共享,达到了产品数据在技术中心和制造企业间的自动流转,充分共享利用己有的知识和成果,减少产品设计成本和对市场的反应速度。仅在集团冷箱产品系列使用之后,系统报价、总图生成、说明书生成等方面提高效率70%左右;样件工艺,减少工艺设计时间30%;由参数化生成零件,设计时间减少2/3,计算展开时间减少到原来的1/3以下;标准化程度提高,减少截面种类5%,同截面不同长度零件减少5%。

    2002年下半年,集团以托盘箱产品为试点,使用三维设计工具(Pro/E)、搭建基于Internet的产品协同商务平台,实现了数字化设计和异地协同设计。托盘箱是中集集团最近两年生产的新产品,由于产品标准化程度较低,每个定单产品都是按客户要求定制,因此设计成本相当高。过去,每生产一批产品,必须先做多个样箱送给客户确认后才能正式生产,而这些产品往往只是在另一产品的基础上作一些修改。现在由原来的二维图纸设计工具(CAD)改用三维图纸设计工具(PRO-E),产生非技术人员也能看明白的数字化样机,通过在协同设计平台上与客户沟通,免去了样机的实物制造和运输,既有效缩短了产品开发周期又免去了制造样机和运输的费用,保证了总体的设计水平,提高了客户的满意度。2003年初投入正常应用,经粗略估算,该平台和工具可为托盘箱生产节省5%~10%的直接材料成本,降低开发成本10%~20%,进入市场时间加快15%~50%,降低用于质量保证方面的费用15%~20%,降低制造成本10%,提高生产率25%~60%。2003年下半年已在集团的特种箱和半挂车等产品设计上推广应用,并将推广到集团所有产品的研发设计中。

    生产制造和管理平台

    从1997年开始,集团先后在集团下属16家集装箱制造厂成功实施了MRPII系统,软件是在国产企业资源管理系统(MAS)进行二次开发的产品,MAS系统包括车间定单管理、物料管理、运箱管理、成本核算、财务总帐和报表、应收应付、固定资产管理等子系统。MAS系统的应用规范了企业管理、优化了业务流程、实现了企业整个运作过程的适时监控,在降低经营成本、提高了工作效率上起了不可或缺的作用。

    (1) 建立优化的业务模型和系统模型:在MAS系统引进和二次开发过程中,我们选择了集团生产规模最大、生产效率最高、生产成本控制较好的典型企业作为试点,将MRPII的先进管理理念和模式与企业的现实相结合,进行了业务流程优化和规范,形成了一套具中集集团特色的集装箱生产企业管理模式、业务流程以及MAS系统实施规范,并在集团下属每个箱厂推行。

    (2) 信息整合成为企业并购成功的助推力:1998年集团在不断扩张的过程中,面临的首要问题是如何将集团企业管理办法、价值观念快速注入新并购企业中。集团采取了管理层接管、企业文化改造、信息系统推进的方式,每收购一家新厂,除了进行前期并购工作之外,信息系统的整合和建设是其中一项关键任务。5年多时间里,集团并购或新建箱厂13个,我们都是通过在第一时间对新厂实施MAS系统,贯彻集团的企业管理模式,有力地促使每个新厂在几个月内接受和按集团统一规范的企业管理模式和业务流程运作。

    (3) 适时监控业务运作:MAS系统使每个箱厂的业务运作获得适时监控,通过车间定单和物料管理模块对所有物料进行了多层次的精确的动态管理,这样使各级管理人员(包括远在总部的采购管理人员)精确及时掌握发料和材料库存数据,杜绝了盲目采购;MAS系统车间定单模块制定了构成所有产品结构的物料定额、控制,按排产期进行严格的发料控制,从而减少物料存储、等待的呆滞时间,杜绝了物料的滥用;MAS系统成本核算系统对整个生产过程各阶段发生的实际费用进行适时核算,使管理人员能及时掌握和控制单箱成本情况;MAS系统记录了每个客户合同的履行情况,从客户订单的下达到产品上线、下线、质检、箱东验箱,从出箱到收付款,每个环节都能受到客户、市场人员、管理人员的监控。

    (4) 提升集团整体管理效率和和经济效益:据不完全统计,自2000年到2002年,集团平均库存周转天数年均下降9%,单箱成本年均下降率4.5%,库存资金占有率年均下降10%,客户交货周期年均缩短25%,财务决算速度提高70%。

    辅助经营管理平台

    集团内部主页、集团外部主页、集团培训平台(E-LEARNING系统)、人力资源管理系统(HR系统)、集团管理信息系统(MIS)、电子邮件系统、视频会议系统、IP电话系统已成为日常办公和管理不可或缺的工具。

    基于集团广域网的视频会议系统,是我们协同办公的一个亮点,集团非必要集中的会议、远程招聘,全球客户和供应商的商务活动,都可借助此系统进行。在SARS流行期间,集团各子公司的本年董事会全部借助此系统召开。自系统使用2年多来,每月平均使用十几次,系统的应用既提高了集团员工的工作效率、增加了沟通的频率,又提升了客户服务质量,还能为集团节约大量的会议差旅费和通信费。

    决策支持平台

    利用数据仓库技术,通过对MAS系统及其他业务应用系统产生的基础数据的采集、清洗、整理、归集,建立管理分析数学模型,挖掘和统计分析经营管理信息,实现集团业务管理信息化、经营决策智能化。目前已实现了对成本、盈利能力、原材料库存、订单和排产、产箱、出存箱、生产工时等13个模型的开发和应用,使集团的绩效看板体系管理成为可行(即考核指标用价值链的形成为主线从质量、成本、效率三个视角对企业的管理流程及业务流程中各项作业活动的运作成效进行观测,树立企业标杆,发现短板、改善不足,横向沟通与相互学习实现集团内部管理资源的共享,从而优化集团管理过程、提高效率、实时数据支持、节省成本、适时监控、提高时效)。在提升集团的核心竞争力、深化了集团整体经营管理等方面起到了重要作用。

    (1) 发挥和提升集团化采购优势:中集集团的市场竞争优势之一是规模生产中的大宗原材料统一采购的价格优势,集中采购的基础之一是要位于集团总部的采购人员及时掌握各厂原材料库存和消耗数据,数据仓库平台搭建前,总部采购管理人员只能收集到一周前各箱厂的原材料库存数据,现在基于数据仓库平台的决策支持系统,采集整理了每个箱厂MAS系统每天生成的原材料数据,使总部采购管理人员能准确了解前一天的原材料库存数据,同时,统购材料的种类也从原来的3大类增加到目前的6大类近600余个品种,及时、完整、准确的信息使集团原材料统购质量水平得到进一步提升。

    (2) 强化成本控制竞争优势:中集集团的竞争优势在成本控制方面尤为突出,但是,如何能在实施多年的单箱成本压缩措施后再寻找降低成本的空间?基于数据仓库的决策支持系统给予了极大的帮助。通过对每个箱厂每个订单的单箱成本结构分析,同一产品不同箱厂的单箱成本结构分析,能令成本分析人员发现成本结构异常点或差异,从而层层分析找出根本原因和解决办法。决策支持系统的成本主题在去年开始使用期间,通过它发现的其中3个较大成本异常点的改进,每月就可节约60万美金。仅中集北洋一个箱厂,利用数据仓库平台,通过集团的绩效看板管理体系,不断挖掘成本潜力,2003年成果斐然,单箱钢材耗量平均下降5-10KG,槽钢耗量平均下降40%,外构件单箱成本平均下降1-2USD,铭牌成本平均下降16.58%,钢丝段采购价格平均下降12.11%,经过测算,该厂改善节约的材料成本至少在100万USD以上。

    (3) 提高管理决策效率:决策支持系统的应用,使集团收集各下属企业的数据周期从一个月或一周缩短至现在的一天,过去数据核对需要经过人工核对和反复的电话沟通,数据仓库实现了电脑自动稽核和反馈机制,使工作效率得到大幅度提升;数据仓库实现了生产经营明细数据的收集和整理,管理人员一旦发现某个业务异常表现,可通过数据仓库工具对业务数据进行层层挖掘、多方位分析,找出异常点,加快了问题解决的速度,提高了问题解决的质量;数据仓库及时的数据、海量数据,有力支撑了集团管理人员快速和正确的决策。

    信息化组织落实和队伍建设方面

    一直以来,集团领导都非常重视信息化建设工作,集团高层亲自参与信息化战略决策和系统建设,在集团内部利用各种机今反复强调信息化的必要性、重要性,注重理念的培养和观念的转变,督促全集团员工积极和扎实地用好信息系统。

    集团目前全职信息工作人员总数为78人,分布在集团总部信息管理部和每个生产企业,其中大学本科以上毕业51人、研究生学历5人。集团尤其注重内部IT人才的培养,根据企业信息化建设的特点,对信息人员进行项目管理、业务知识和IT技术全方位的培训,在项目建设过程中,成立由供应商(开发商)、集团IT人员和业务骨干组成的项目组,聘请项目管理专家指导,由集团IT人员负责项目管理并参与项目的组织协调、需求分析、系统测试、项目实施、产品知识转移等管理和技术工作,致使项目成功后不仅拥有一个好的产品,还锻炼出一支管理和技术双过硬的队伍。

    本年度主导的信息化项目

    2005年信息化工作围绕集团 “脚踏实地、优化内涵、逐步构筑系统竞争优势,走可持续发展之路”的方针,突出“加强信息系统建设,为业务和管理提供可信赖的系统和服务”的目标,在多个方面有侧重地展开。

    包括:网络安全项目、运维体系、数据仓库平台、PDM项目深化应用,均取得了较好的效果。

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