许继集团有限公司是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气股份有限公司”和“天宇电气股份有限公司”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4960人，各类专业技术人员2880余人，国家级有突出贡献专家8位。

    随着许继集团的快速发展，公司已经从一个传统的机械加工企业逐步转变为高科技企业集团，原有的研发体系已经不能够适应公司成长的需要。建立和打造诞生高科技精品摇篮的研发管理平台，成为集团进行信息化建设的关键。研发管理平台的核心是采用集成产品开发的战略指导思想，构建跨部门研发团队，增强企业知识资产的重用能力，提升大规模协同产品开发的水平。

    实施PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）是近年来国内外各大型企业走向信息化的必由之路。通过PLM系统的实施搭建一个统一的管理平台，创建一个有效的工作环境，将IT工具和面向过程的组织结构，以及各种战略的工程方法有效结合起来，可以极大地提高企业的竞争力。在长达两年多的策划过程中，许继集团对各大主流PLM供应商的软件架构和实施能力进行了详细分析和综合对比，最终，UGS公司凭借综合实力和诚信赢得了这份定单。

    为实现许继的战略发展目标，许继需要提高产品开发和工程开发领域的竞争力。落实到PLM项目方面，主要需要实现如下业务目标：

    （1）加强项目过程控制，显著缩短项目时间；
    （2）减少重复设计，提高重用率；
    （3）明显提高产品设计和制造质量；
    （4）降低产品开发成本；
    （5）提高产品开发速度；
    （6）提高工程设计的效率，加快对市场的反应。

    这些业务目标通过加强以下5个方面的管理来实现，即：项目管理、文档管理、重用管理、更改管理和缺陷管理。项目管理、文档管理以及重用管理是核心，缺陷管理和变更管理是相辅相成的辅助手段。PLM系统的实施遵循“总体规划，分步实施，效益驱动，平滑过渡”的总体策略，根据具体情况分三个阶段进行项目实施。

    第I阶段：建立研发体系管理框架。第II阶段分三个部分：一是对研发体系管理框架的进一步完善，如规范更改管理和实施问题追踪子系统；二是建立面向工程项目的管理体系；三是将工程项目管理和研发管理紧密结合起来。第III阶段：社区协同和企业集成，基于社区协同软件在许继集团和其合作伙伴及客户之间建立协同环境；整合PLM、ERP、SCM、CRM等系统形成统一的企业信息门户（EIP），协助许继以更强的竞争力，更高的姿态昂首走向全球化。

    许继集团PLM系统的核心理念：分解与集成

    许继PLM项目的特别代号BDI（Break Down and Integration），意为先分解，再集成。分解是指对研发项目的管理过程进行分解，借鉴同行业成功的项目管理经验将整个项目管理过程通过里程碑点切分为多个有意义的片段，再将片段进一步分解为可控的、相互依赖的多个任务。通过这种方式的实施，许继可以不断积累和改进自己的项目管理方法，形成一些可被后续项目直接借用的项目管理模板。集成是指将项目管理过程和产品研发过程紧密的结合在一起，项目管理的成功以在项目预算的范围内，按时交付出合格的研发产品为标志。为了实现这一点，就必须将项目管理的具体任务和产品研发的相应交付物集成起来。对任务的监控不再是单纯的进度汇报，而需要更方便地对该任务交付物的内容、质量进行及时的了解和控制。

    实施Teamcenter Project与Teamcenter Enterprise之间的集成充分体现了BDI的思想精髓。产品研发流程固化在项目整体计划中，项目管理层通过项目管理工具对项目进行规划和监控。通过数据管理系统管理一个任务的内部细节，如详细的文档审批和归档流程等，而这些文档审批完成后自动更新项目管理系统中对应任务的完成状态。进而实现了观研发过程控制和微观数据成熟过程的结合。

    项目管理的重心在于定义研发项目中的工作分解结构，进行资源分配，实现进度控制等。产品数据管理的重心在于以产品结构为中心进行数据组织，提供单一产品数据源，管理具体的文档审批和归档流程。

    PLM的实施与许继的业务变革：

    PLM项目因企业的业务变革需求而产生，PLM系统的实施又反过来对企业的业务变革产生积极的影响。许继集团通过实施PLM项目对业务的变革起到了积极的推动作用，尤其是在软件管理和软硬件组合件管理两个方面。在实施PLM系统之前，许继以交付的成品软件为对象进行软件管理；实施PLM系统之后，成品软件被分解成多个软件组件，以交付的软件组件为对象进行软件管理。这种管理方式为提高设计重用奠定了基础，同时也细化了软件管理工作的精度，使整个软件开发过程更加可控。

    电力系统所广泛使用的“装置”是一个软、硬件结合在一起的组合产品。在实施PLM系统前，软件管理和硬件管理是完全独立的，硬件在软件灌入之后没有独立的标识和追踪。实施PLM系统后，在产品BOM结构中专门增加了一层软硬件组合件，从而对不同的软件（包括不同版本）和硬件的组合关系实施了更加严密的控制和管理。

    许继PLM实施的成功要素：（1）领导层高度重视，（2）应用部门积极参与，（3）IT部门通力配合，（4）业务目标为导向，（5）慎重的供方选择，（6）科学的实施方法，（7）相互信任与协作。

    PLM系统的实施是一个复杂的系统工程。供应商的专业实施队伍是项目实施能否成功的核心因素。在许继PLM系统实施过程中，严格按照UGS公司的“PLM PM2”项目管理方法论，保证了项目高质量的按期完成。UGS公司派出了由经验丰富的项目经理、资深业务顾问、高级工程师等组成的强有力的实施队伍。许继项目组和UGS团队之间相互信任、紧密合作，为项目的成功实施共同努力。

    已经完成的PLM项目涵盖保护及自动化事业部的产品开发和工程设计。对业务规范及产品结构模式实现了部分优化，并通过PLM系统对业务过程进行固化和支撑。

    已全面实现的主要内容和关键技术有：

    1、建立项目管理业务模式，实现工作任务与交付物的关联及基线控制、项目报表等。实现研发及工程文档的分类、模板和相应签审流程规范化，实现多部门协同合作的电子数据传递。

    2、按照“物料、文档及相互间的关联关系”组织产品数据。统一了采购、设计、制造环节的物料数据。集成了部分二维和三维设计工具。

    3、软件开发管理业务过程规范化。按“物料”的形式管理软件数据，建立集成PLM系统和VLD的软件产品开发过程。建立软件开发的缺陷管理过程规范。

    4、调整产品结构模式，定义“系统－>屏－>装置－>箱体、软件－>插件－>元器件”的产品结构模式，对新的产品模式建立了相应的编号规范。建立了系统产品的管理模式。BDI项目实施前，没有定义系统产品，而新的产品结构模所定义的“装置”，很好的描述了软件、机械件、电子件组成的系统产品。

    5、零件族的分类管理。对设计的所有软件、硬件及系统物料做了分类规范化和属性定义。通过按产品结构的数据组织方式、零件族管理等方便设计员在系统中查询各种产品信息，提高工作效率和数据一致性。

    6、定义详细的设计变更过程，包括软件、硬件以及工程设计的变更。签审和变更流程规范化以及合适的权限控制保证数据的正确性和一致性。PLM系统支撑的变更流程能够方便的获取受影响产品，并通过邮件等方式通知责任人，以便其及时做出更新。

    7、根据业务需求定义了基于产品结构的BOM报表，如“成本核算”、“生产BOM报表”、“合同借用软件统计表”等。工程相关部分销售和售后服务的“合同信息”、“工程意向”、“招投标信息”等在系统中实现信息共享。

    8、项目实施前的软件管理没有一个明确的过程规范，项目实施后，软件的物料化管理和开发过程的规范制订使软件管理从馄饨到有序，甚至可以说产生了质的飞跃。

    9、项目管理模块的实施，方便项目经理、项目管理工程师、相关领导等及时了解项目进度、人力资源安排等情况，及时介入、降低风险。同时通过基线的对比可以很好的分析项目历史，总结经验。

    通过PLM项目实施初步达到如下效果：节约5-10%的直接材料成本，降低开发成本5-20%，进入市场时间加快15-50%，降低用于质量保证方面的费用15-20%，降低制造成本10%，提高生产率25-60%。并主要实现如下业务目标：加强项目过程控制，显著缩短项目时间；减少重复设计，提高重用率；明显提高产品设计和制造质量；降低产品开发成本；提高产品开发速度；提高工程设计的效率，加快对市场的反应。2005年许继集团实现销售收入人民币58亿元，利润3.8亿元。