推荐理由 8年的乙方从业经验，加上在皇明一年多的甲方经历，感觉到企业战略、组织机构、流程、软件和实施五者的统一是信息化成功面临的最大挑战，企业实施一个项目，其成败7成取决于甲方，漫无目的的软件演示和参观客户是我深恶痛绝的，甲方自己的事情必须自行解决，合作中甲乙双方都要坦诚，减少无谓的交易成本和实施成本，才能做到双赢。本年度主导完成了分销系统的实施和相应流程的优化工作。 本年度项目实施情况 完成分销系统的需求分析、选型、实施和流程优化。 背景情况 皇明太阳能目前在全国设立了近40个办事处，皇明从99年就购买了用友的财务系统，后经过多次升级，至04年在公司总部已经正常使用了用友u8的财务总帐、应收应付、购销存和物料需求计划模块，并发用户数已经达到了90个，办事处使用的是用友u8的单机版软件，每个月将库存数据发回总部进行统计和汇总。这样信息不实时，而且多套系统基础数据的维护非常麻烦。用友u8产品是C/S结构的软件，也无法直接满足管理异地机构的需求。 分销系统规划和选型 分销项目小组开始并没有进行选型工作，而是先从系统需求分析和规划入手。 项目小组首先在企业内部进行了大量的调研工作，请相关部门对现存的问题和希望未来需要解决的问题都发表了意见。 其次，项目组对于业务部门提出的各种需求也进行了分析和过滤，无法实现的需求和不合理的需求放弃，要求需求合理但暂时客观条件不具备或者企业自身还不清楚未来的管理模式，这样的需求都列入远期要求，不作为选型重点。 第三，了解软件公司对应的具体软件功能了。用友软件在皇明毕竟已经使用了多年，更换软件风险是很大的，如果分销用其它系统和用友的集成也是难题，在同等条件下首选的合作伙伴应当是用友。这时项目组就软件功能需求和用友进行了交互，看皇明的这些需求在软件里是如何实现的，最终发现除了系统结构外，用友u8对于皇明近期的需求都能满足。只要解决异地数据传输的问题，那选型结论就很清楚了。 Citrix软件可以很好地解决异地数据传输的问题，通过Citrix，C/S结构的用友u8软件也可以完成对分支机构的管理。这种方案做分销业务当时在用友全国都没有案例，但这种方式实施周期最短、风险最小、投资最少，对皇明而言是最优的方案。 实施过程 整个4月份建立了软硬件测试环境，经过一个月的数据测试，系统的速度和功能都能达到规划中的要求，5月正式开始培训和实施。 因为项目前期的需求分析比较细致，项目小组对软件功能也比较了解，所以整个项目的实施工作没有过多地借助用友的力量，主要是皇明项目小组自己进行的。 制定了实施计划后，第一步就是整理物料编码、经销商档案、扣率、地区等基础数据。同时也对数据维护的职能和权限进行了重新的安排，由第一手接触这些信息的业务部门去各自维护这些数据。 培训是分销系统实施最大的难题，主要培训对象都在外地，系统上线时也是销售旺季，全部回总部集中培训不可能。在这种情况下IT部门制作了二种培训文档，一个是通过屏幕录像软件用声音和图像培训，录制了每个模块的操作过程和解说词；另一个是word文档，主要是文字和图片形式说明了软件操作方法和主要业务流程。IT部门专门安排了2个人负责回答和解决办事处的问题，每天都有维护日志，同时也借助视频会议系统，定期和办事处进行沟通，解答共性问题，也起到了一定的效果。 同时公司也出台了一些管理制度，规定办事处必须使用分销系统来进行订单报货和发货等业务，以前的单机停用。在这样的局面下，系统的培训还是比较顺利的。 整个实施过程中对项目最大的威胁来自于网络－网通和电信的互联匹配问，在租用网通10M带宽线路的基础上，又租用了电信的线路，各办事处可以自由选择总部的线路，问题就这样解决了。 流程优化 信息化实施和业务流程优化就象一对双胞胎，是密不可分的。上分销系统的目的不仅仅是提高效率，更重要的是流程优化，消除管理漏洞，提高客户满意度。在分销系统实施过程中，优化了20多个流程。为了保证实施效果，有的流程（如基础数据的维护流程）在系统实施前就进行了调整；有的流程是需要信息系统提供支撑的，等系统上线稳定运行后，再进行优化。 效益分析 编写了《皇明集团分销管理制度和各岗位职责》，把流程作为制度固化下来，把软件真正融入到了企业的日常管理中。 分销系统实施后，订单信息、库存信息、经销商账款信息、发货信息都做到了共享，大大提高了效率，同时在系统实施过程中还发现了一些以前不知道的问题和隐患，流程的优化也提高了集团对异地机构的管控能力，分析系统也为皇明集团打造了一套针对异地机构的管理模式，这些都为皇明集团的发展打下了很好的基础。 没有分销系统，皇明将停止接受订单、停止发货、销售业务将中断，为了防止系统的宕机，用友数据库服务器准备了2台，citrix服务器有3台，保持系统的稳定和不间断是IT部门首先考虑的问题。
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