CIO与CEO保持步调一致

    从概念上来讲，让CEO高兴似乎很简单，但落实起来却并非易事，惟一的办法是让公司变好，通过一个个具体的项目帮助CEO完成公司的战略目标。
  
    OfficeMax公司是一家零售商，该公司执行副总裁兼CIO Randy G. Burdick负责向CEO汇报。他说，让上司高兴从概念上来讲很简单，但落实起来却并非易事，只有让公司变好才会让CEO高兴。”
     
    Burdick列出了CEO通常具有的目标，譬如说总体指导性目标: 增强公司的竞争实力; 再如详细的具体目标: 北美区利率提高3.5%。CIO们负责向CEO汇报实现这些目标的具体战略，大多数CIO说，成功既需要严格的规章制度，又需要巧妙处理人际关系的手段。
   
    作为CIO，Burdick如今在公司管理层中扮演着特殊角色: “CEO过来跟我说，他想实施一项五年计划，要求我把计划成功实施; 我还负责企业项目管理办公室。”
    
    除了从企业的总体目标得到指导外，Burdick还需要关注每个项目的目标，而且，不仅仅是IT项目。大多数业务项目的衡量指标是内部的回报率，这是通过现金流量贴现来计算财务收益的方法; 有些项目（包括许多纯粹的IT项目）的目标则在于“满足法规遵从要求”，譬如满足萨班斯等法规的要求。
     
    Burdick承认，有时自己会与其他业务部门的经理就项目优先顺序和目标争执起来。他解释: “首先，我们私底下进行争执。要是我坚信自己没错，就会向执行指导委员会提出来。”要是立场不够坚定，他往往会接受其他经理的想法。Burdick说: “业务部门的任务是确定我们要做什么，而我的任务是确定如何来完成。”
   
    注重目标
 
    华盛顿世界野生动物基金会是一家非盈利性组织，该组织IT副总裁兼CIO Greg Smith说: “CIO要扮演把关人的角色，要是我认为某个项目不会带来积极影响，就不会批准。”
    
    Smith负责向主管业务的高级副总裁汇报，他说: “我很清楚上司有什么期望。”Smith可以对照CEO制订的五大年度目标，审查组织的所有重大项目，项目提案与这些目标（尤其是创收目标）的关系越近，得到批准的可能性就越大。
   
    世界野生动物基金会一个重要目标就是全面增加收入; 而另一个目标是，在其开展了特别保护计划的19个地区加大支持力度。Smith说: “世界野生动物基金会的治理结构非常完善，因为它遵循责任落实到人的盈利模式。我们的模式明确了职责和角色，并且采用了标准、程序、方法和签名批准等一套机制。譬如，只有拿出了得到批准的需求文档，IT部门才会考虑购买或者开发某一套软件。”
  
    Gartner分析师Tina Nunno认为，授权CIO下达命令可能是把双刃剑，要是命令不合实际或者不可能执行，CIO必须把重要的利益相关者调动起来，为企业做出最明智的决策。Nunno说: “这个过程比较费时间，可能需要治理方法、非正式会议，或者对利益相关者进行解说。当然，结果往往是更多人接受IT战略、更多人同意遵从要求，对CIO和IT部门的总体满意度也比较高。”
   
    跟踪项目 达成目标
   
    Telerx Marketing是一家呼叫中心公司，其CIO Horrell-Chamoun说，与CEO保持步调一致意味着要关注许多方面。既要考虑长期计划，还要考虑制订了战略和战术目标的年度计划。其中，有些目标涉及财务衡量指标，有些涉及服务质量。
  
    Telerx公司的年度计划开始只是草案，共有28个目标，后来精简到了8个。每一个战略目标都有“负责人”，负责人其实是高层管理团队的成员。譬如说，CIO负责减少7方面的总费用，包括招聘、咨询和灾难避免等。战略目标之下是一个个计划，每个计划都与8个战略目标紧密挂钩。
   
    如何跟踪所有这些项目呢？Horrell-Chamoun说，一个办法就是使用跟踪报告，为每个重大目标和重大项目分配红灯、黄灯和绿灯。“CEO认为，只有所有重大项目都得到了绿灯，高层管理团队才算实现了它的目标。因此，我们注重的是集体一致，而不是单个项目的成功”。