IT预算与ROI分析

    每到这个时候，CIO们都在为下年度的预算绞尽脑汁。要么顶着增加预算的压力，要么冒着预算被削减的危险。几乎所有的CIO都认为，这个过程是漫长而痛苦的。

    一项针对国内企业的调查显示：超过50 %的CIO打算在2007年加大IT投入，也有16%的CIO将减少预算。IT需求增加的背后，有来自企业成长的切实需求，也有控制不当引发的隐性成本。

    不管怎样，对于如愿偿的CIO来说，这都是个好兆头，但也意味着他们要更加小心了。因为预算能否有效地执行，将直接影响到CIO在决策层中的信誉度。

    这时，预算就像是一场演习，CIO的基本功和作战能力多体现于此。他们不仅要制定合理的支出计划，还要熟知业务部门的需求，而且能预见到可能发生的隐性成本。当然，让CEO看到未来的ROI(投资回报)则是CIO如鱼得水的关键。

    下年度的每项工作，CIO都要了然于胸，否则将面临无休止的麻烦。

预算中的潜在风险

    表面上看，IT费用在不断增加，但还会有CIO意料之外的支出。因此他们常常无辜地抱怨：预算已经做得很周详了，但为什么总跳不出超支的怪圈?公司经营状况不好时，为何最先遭殃的总是IT部门?这几乎是所有企业都存在的现象。

    尽管CIO们憧憬着预算方能在12个月里一成不变地推进，但这几乎是不可能的。而且对于有活力的公司而言，这未必是件好事。既然变数在所难免，那么CIO在预算前就应该意识到潜在的风险有哪些，需要做好怎样的应对措施。

    一般情况下，造成预算超支和预算被临时削减有几种情况：

    1. 缺少经验的CIO为了获得公司的支持，往往将预算紧缩，导致日后超支情况严重;

    2. 预算前对业务部门的需求了解不透彻，以至于不断补充新功能，增加了额外的成本;

    3. 对项目的范围控制不当，比如系统计划支持50个用户，但实际需求却是100个;

    4. 对新上项目的建设周期估计不足，反复调试消耗大量的时间和人力成本;

    5. 对企业的经营状况缺乏判断，遇到业绩波动时，不能及时寻找保全之策;

    6. 与CEO、CFO、CTO沟通不畅，导致支持力度下降。

    在多数中国企业仍处在信息化应用的初级阶段时，上述的情况是具有普遍性的。但要破除这些潜在的风险其实并不难。

    首先，预算要有弹性，给未来留有余地，留出10%～15%的预算应对意外情况;

    其次，让业务部门提出要求，通过IT部门实现后，再由业务部门来评估，减少两者间因信息不对称产生的冲突;

    再次，实施新项目前建立高层管理人员参加的领导小组，既便于准确决策，也防止项目出现意外时，CIO一个人背黑锅;

    最后，预算完考虑漏掉了什么，如培训的成本，新旧系统迁移时发生的成本，等等。