南车集团借助金蝶EAS实现信息化集中管理

    当低成本的优势逐渐弱化，再加上内外竞争不断加剧，像南车集团这样的大型国企在快速发展的同时，管理手段的更新换代就显得愈发重要。

    如果你问起中国南方机车车辆工业集团公司，可能除了业内人士，没有几个人有详细的了解。不过，在如今最常见到的交通工具中，火车、轻轨、地铁车辆就出自这家公司。笼统地说，只要你在中国乘坐以上三种交通工具，那么你有大约50%的可能是坐在了南车集团提供的机车车辆上。

    这家正式挂牌于2000年9月份的国家计划单列的中央企业，最近一次与之有关的新闻是，今年7月1日， 青藏铁路全线贯通后的首发列车就是南车集团生产制造的。六年的时间，南车集团的总资产已从挂牌之初的160亿元左右翻了一番。然而这期间，随着低成本优势的逐渐弱化以及因内外竞争的加剧，在企业发展的同时，管理手段愈发成为这家大型国企的领导们不得不面对的问题。

    转型期阵痛

    应该说，与六年前从铁道部下属中车公司(中国铁路机车车辆工业总公司)重组分离出来时相比，南车集团已经开始积极面对市场，而不再是完全依靠计划。这是一个六年的转型期，南车集团总会计师詹艳景认为，经过这一阶段，企业已经能够较好地适应新的市场环境。

    创新和灵活使南车集团迅速壮大，但随之而来的，是发展过程中遇到的矛盾:一是物资部门和财务部门的协作难度。二是低成本优势减弱带来的新的管理需求。

    南车集团下属26家子企业，而如果算上三四级甚至更下一级企业，总数多达约120家。如此众多的企业，加上生产多品种、小批量和生产周期长的特点，"物资部门和财务部门很难对上账"。南车集团财务部副部长刘江告诉记者，"比如说，仓库里现在已经有100个某种零件，足够一个生产周期使用，但采购员可以视而不见，又进了100个零件，造成成本和资源的极大浪费。"采购与生产销售脱节的情况，在几乎所有大型企业里都曾经发生过。刘江甚至极端地认为，在实施财务物流一体化之前，如果有谁的账本里的实际物资和财务部门的账完全一致，"那他一定是做了人为调整"。

    詹艳景介绍说，在参与国内外竞争的同时，寻找更精细化的管理手段应对低成本优势的减弱就成为企业发展的明确需求。当然，更重要的是，南车集团给自己制定了2010年进入全球轨道交通装备行业前5强的战略目标。要实现这样的目标，提高管理手段和管理水平的确是当务之急。

    而要解决在转型期中出现的那两种矛盾，最有效、最直接的方法就是上系统、进行业务流程改造，使用信息化的手段来武装自己。

    选择突破口

    对于信息化，南车集团其实并不陌生。如果从2003年开始统一财务软件算起，南车集团的信息化可以分成四步。关于为什么要选择财务作为集团公司信息化的突破口，詹艳景的解释是"因为财务系统是一个中枢，百分之七八十的信息最后都要汇总到财务，要从财务出去"。"从现在的情况看，我们的思路是正确的。"她说。

    有集团公司领导在背后"撑腰"，统一软件的工作进展顺利，除了两家已经使用其他软件做的"比较深"的企业外，其余全部实现了统一。然而，统一软件不过是提供了一个平台，并不能解决成本流失的问题。按照詹艳景的说法，70%的财务数据都在物流环节，而物流环节是最容易出问题的环节，是成本管理的重点。"财务数据都是由物流数据下推出来的，一个百分点的物料料差额度可能就是几百万元甚至更多。"刘江告诉记者。

    在这种情况下，要做到对成本的管控，首要工作是把财务和物流统一起来。"把进出两道口控制住。"刘江说，"我们先把车间与车间之间的物流弄清楚。下一步，再把每一道工序之间物品流动的情况弄清。"

    按照詹艳景的解释，这是一个聪明的做法。这样做"实际上是为了减小工作量，降低推进难度"。"像成本是很复杂的，各个企业之间都不同，如果你首先去作成本控制，就意味着你进了一条越走越难走的胡同。"詹向记者解释说。