协同打破信息孤岛 提升管理效能

    魏晋峰从总经理办公室走了出来。这位接近不惑之年的天津人步履轻快、精神抖擞、目光坚定。在2005年初接手上任深圳市海光电子有限公司董事、总经理时，集团领导和全体员工都对其寄予了厚望。而作为公司一把手，对他来说遇到的最大困难不是复杂变化的市场，也不是重新"搭班子"，而是公司实时信息的获取。

    苦功夫难敌信息孤岛

    海光是由天津光电集团有限公司、中国通广电子有限公司共同组建的国有性质的内联企业。从1988年成立起，主要为TCL、康佳、高路华、冠捷等彩电和显示器企业配套生产开关电源变压器、高压包变压器。从1998年起，海光开始第一次转型，向通信业进军，同家电基本脱离。经过几年的发展，华为、中兴、深圳开发科技、原港湾网络、华为3com、GE、西门子、飞利浦等国内外知名企业都成为了海光的长期合作伙伴。2005年，海光产值超过了1亿元。

    作为一个拥有1000多名员工，每年运行规模大概在1亿-1.5亿元的以电子制造为主的劳工密集型企业，海光所需原材料多、手工环节多、工序繁杂，企业高效运作对人工管理提出了挑战。

    近年来，随着原材料和劳动力成本的不断上涨，以及成品价格的不断下降，电子制造企业的利润空间越来越少，成本控制的难度也变得越来越大。此时，魏晋峰感觉到随着海光规模的发展，对信息化需求越来越大了。

    其实，海光在1997年底就已经开始建设企业信息化。当时海光应用的是MIS系统，是DOS下的初级MRP系统，主要用于管理内部的物料、和财务。当时主要管理物料，计划可以通过系统查询物料的实际库存情况然后来排布生产，做生产计划。

    1999年，海光又上了深圳某厂商的财务管理系统，主要管理财务的总账和进销。但是，这两个系统连通，财务、物料需求和计划的成为各自独立的信息孤岛的存在让海光非常头痛--信息往往需要完全靠人为去查询。

    企业的财务不能把整个企业运行串起来，这意味财务还往往停留在一个事后算账、事后成本核算的角度，不能把账管住。在此情况下，魏晋峰先是培训员工的敬业精神，同时加强了采购管制、订单管制、出货的管制等，还要求生产计划更详细一点，流程做得更完备一点。这项工作，魏晋峰从2004年初一直做到2005年初，持续了一年多。但是，这种完全依赖机制的改革，效果却不尽人意。"我切实感受到大家在下功夫做，但是努力跟最后结果有反差。" 魏晋峰评论说。

    2005年3月，一家大客户订单出奇地暴涨，除去产能因素，由于对库存掌握得不好，因为缺料海光只能满足这个客户每个月订单指标的30%-50%。"这个时候，说得轻松点，我们是损失了一部分客户；说得严重点，我们是失去了一次跨越发展机会。"直到现在，魏晋峰对此事仍然于心不甘。

    经历了此时以后，魏晋峰深刻地认识到，只有依靠有效的管理工具和管理手段作辅助，海光的改革才能行之有效。于是，ERP的实施被提上了日程。

    交叉步保证系统平稳切换

    2005年 8月15日，海光召开了海光用友ERP-U8项目启动大会，海光ERP的梦想真正开始付诸行动。

    经过前期需求调研，以魏晋峰为组长的海光ERP项目组设定的方案是，先上财务、进销存、总账，然后是生产计划，最后上品质管理和人力资源模块。可是他们很快发现，按照这个计划走不下去--因为1000多员工很难离开原有的MIS系统。项目组决定放弃分步实施的推进策略，进销存、总账、生产计划模块一块上。