上广电的BI革命

    200多家下属企业、3万多名员工、6级组织体系，组成了上海广电（集团）有限公司（以下简称上广电）。一个指令从大脑（集团公司）发出，要想顺利传到四肢的神经末梢（子、孙公司），还要使之随拍起舞，可想而知有多么不易。如何使用信息化手段疏通管理与指挥系统，成为上广电亟待解决的难题。
 
    ERP黯然下马
 
    上广电成立于1995年，1997年开始资产重组，目前已涉足光电子、宽带通讯等多个产业。在2006年上海工业企业百强里，就有10家隶属于上广电。这些企业重组前，本身就是规模庞大、产供销链条完整的公司，制度也比较成熟。集团公司则是重组后产生的，在业界被戏称为"老子"，前者自然便是"儿子"。这种"先有儿子，后有老子"的企业组织模式，导致上广电的信息化建设步履维艰。

 
    
    重组后很长一段时间内，上广电的子公司基本上还是相对独立、各自为政，集团公司层面上的信息化措施往往落实不下去。2001年，上广电曾准备在全集团上马一套国外某公司的ERP系统。集团公司本来是计划着通过资源整合，将下级企业的业务都统一到新系统中，实现纵向全面管控的目标，但由于集团旗下业务太多，各个子公司又自成体系，推行ERP系统的阻力太大，最终这套耗资数百万的ERP系统被打入冷宫。
 
    "上广电的管理结构错综复杂，集团公司在管理控制程度上很难把握分寸。管得太深吧，怕影响子公司的日常运作；管得太浅吧，又怕下面各行其是，集团公司成为摆设。这是上广电的现状，估计也是国内大多数大型国有企业的现状。上广电的信息化整合必须走出这个怪圈，找到发展新路。" 上广电信息中心负责人魏革新说到。