协同商务，敏捷企业的制胜法宝？

    ◎ 案例背景

    酷热的夏天是空调的销售旺季。H公司去年7月份不少型号的销售占到公司全年40％以上，因此今年不敢懈怠，早早做好了准备。根据此前对消费者喜好的调查，全国天气情况以及经销商提出的要求，销售部提前准备了各种型号的产品。公司上下都相信能够在这个夏天打个胜仗。

    不曾想6月持续阴雨天气，使库存压力不断加大。7月份是市场销售的冲刺阶段，却因为信息反馈不及时，也错失一些机会。本来预计2匹的挂机比较受欢迎，但市场反应是小1匹～1.5匹、价格在2000元左右的机型最受欢迎。在个别地区，60％以上的家庭已进入空调二次购买阶段，他们更关注节能和静音等指标。

    在传统的买卖模式下，经销商根据上一阶段的销售情况向厂商下定单，从而确定合理的库存，这个周期一般是14天。可是等该型号的产品到货后，客户购买意愿又发生了一些变化，这令H公司应接不暇。

    而2005年，钢材、铜管等原材料价格暴涨,也使空调生产企业遭遇到了前所未有的成本压力，H公司在这个市场上风雨飘摇。

    此时，媒体上热门的“虚拟制造、虚拟仓库”引起了A公司老总的注意。如果公司能够与上游原材料供应商和下游经销商实现数据库共享，不仅可以提升三方的计划性，而且可以把风险降到最低。

    领导给信息中心下达了一个任务：在H公司也要实现与上游原材料供应商和下游经销商的联动。公司可以随时监控到终端某一型号产品的销售情况，从而快速根据市场变化调整产品，卖得好即时提高备货，卖得不好即时缩减备货。同时也可以使供货商可以根据销售情况及时调整零部件供应策略。

    公司领导关于“协同商务”的梦想，却让信息主管老刘和他的同事们犯了愁。

    协同商务：供应链信息化的一次革命？

    从案例提供的情况看，H公司应该从提高销售管理的及时性、可视性和协同性入手，并由此制订正确的采购策略、库存策略和物流策略。

    H公司的案例提出了企业管理的几个大问题。其中，主要问题有两个：一是企业如何准确预知消费者的价值需求；二是企业如何应对环境变化。

    H公司的老总试图通过在供应链上下游企业之间建立协同商务来解决上述问题，由此，派生出我们今天讨论的两个话题：一是协同商务能否解决H公司遇到的问题；二是H公司老总的协同商务的“梦想”如何实现。

    从供应链的视角看协同商务的本质

    Gartner公司在1999年提出协同商务的时候，人们是把它当作第二代电子商务来看待的，也有人认为它是电子商务发展的第三个阶段。而我认为，如果换一个视角，从供应链管理的角度，协同商务是基于互联网与WEB技术发展而来的电子商务的理念、技术和策略与供应链管理理念、技术和策略的整合应用，是供应链电子化（e-Supply Chain）（或信息化）的一次革命。之所以这样讲，有以下两个理由：

    其一，如果把协同商务与基于传统EDI技术的CPFR（合作计划预测补给管理）做个比较，就会发现它们的出发点和基本功用有着很多相同或相似之处。

    其二，由于应用了电子商务的理念、技术和策略，使得与一般意义上的供应链信息化相比，协同商务的功能更强大（尤其是知识管理功能和营销功能），与消费者的沟通更便捷，信息更具可视性，不同平台之间的数据接口更容易，成本也更低廉。此外，协同商务还为商业模式创新和再造提供了更多、更好的机会。

    协同商务如何帮助H公司解决问题

    客观地讲，协同商务为H公司解决上述问题提供了强大的平台和机遇。

    首先，协同商务可以极大地提高企业的信息管理与应用的效率。例如，通过销售数据在供应链各企业间的实时共享，以及凭借强大的知识管理功能，就可以提高整个供应链对消费者价值需求的分析能力。

    其次，协同商务的建立过程是整个供应链业务流程的优化和一体化过程，并为供应链运营模式创新提供了机遇。

    比如，采取“虚拟库存”策略可以省去中间的仓储运输过程和成本；而让供、产、销三方一同进行产品研发，不仅可以缩短新产品的开发周期，还可以增加新产品的市场适宜性。

    另外，协同商务与战略供应链管理的思想基本一致，它促使供应链各企业间建立以协作、互信为基础的长期稳定的战略伙伴关系，减少博弈环节，降低交易成本，共同面对和协商解决外部环境因素突变带来的风险。

    比如，当原材料价格上涨时，协同商务可以迅速传递价格信息，提高整个供应链的敏感度和反应能力，使得供应链各企业能够迅速制订应对措施，并共同消化增加的成本。

    协同商务如何实现

    协同商务的建立过程有供应链信息化的特征，但不仅仅是个信息化问题。要建立真正意义上的协同商务，必须依托战略供应链管理的视角，结合电子商务的功能和策略，凭借企业间的真诚协作，从战略、商务、技术以及基础设施四个层面入手。

    首先，协同商务建设要纳入到企业经营战略的层面去考虑。比如，与哪些企业建立协同商务，属于战略性的合作伙伴选择问题。此外，建立协同商务可能会影响一个企业的议价能力、供应链地位以及收益、成本和风险，对这些影响的分析属于战略层面的思考。

    其次，建立协同商务必须以商务为基础。其一，协同商务的实现要以供应链商务流程的整合、优化及一体化为前提。其二，协同商务直接关系着商务模式的创新、重整或再造。其三，协同商务的建立涉及整个供应链的商务利益、责任和风险的重构。包括正常运转状态下各企业的责任、义务和利益的重新规制以及针对突发事项的应对机制。其四，协同商务的推进过程本身就涉及到许多供应链企业间的商务合作。

    此外，建立协同商务还需要有各个方面的技术保障，包括信息管理技术、流程管理技术、生产管理技术、物流管理技术以及其他一些技术。

    最后，建立协同商务还需要完备的基础设施。除了信息与通讯设施之外，还要有能够满足协同商务效率与效益要求的物流设施。

    可见，协同商务不仅仅是通过将供应链各企业的数据库共享就可以实现的。对于协同商务建设来说，商务是基础，协同是目的，经营战略是原则，资源、利益、责任是核心，供应链管理以及电子商务的理念、技术和策略是方法，信息技术是工具。此外，还需具有强大领导力的企业来主导和推动。

    H公司协同商务的“梦想”如何起步

    前面的讨论已说明协同商务并不是个简单的信息化过程，所以，H公司让信息化主管老刘及其同事来负责协同商务建设的确是个令人犯愁的差使。那么，H公司该如何起步以实现其协同商务的“梦想”呢？

    从案例提供的情况看，H公司应该从提高销售管理的及时性、可视性和协同性入手，并由此制订正确的采购策略、库存策略和物流策略。同时，重视供应链的知识管理能力建设。

    最后，还要提请H公司注意的是，协同商务并不是个万能药。对于不同的行业、不同的企业、不同的产品以及不同的供应链运营模式，协同商务实施的难度以及应用效果会有不同。

    此外，协同商务本身也存在着一些弱点和风险。比如，面对环境因素突变时，象H公司遇到的原材料价格暴涨，协同商务只能缓解，却无法解决。另外，协同商务关系确立后，若要打破时，可能会给企业带来远大于未建立协同商务时的损失。