一、BPR的时代背景

    流程重组BPR的产生并不是偶然的。它来自三个方面的驱动力：一是企业外部的环境发生了变化，全球化、技术更新和顾客至上成为三个主要动力。第二个方面的驱动力来自组织内部：日益庞大的组织机构滋生了官僚主义，组织的资源没有得到充分的利用，这些弊端促使组织反思过去，寻找更有效的经营方式。第三个方面的驱动力来自管理理论的发展。流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。

    （一）时代的变革

    进入20世纪中期以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化。主要体现在下面三个方面：
    1．全球化浪潮  全球化意味着竞争的加剧。
    2．技术更新 现代社会的技术更新周期大大缩短。技术进步是组织谋求和维持战略优势的工具，创新能实现技术进步和经济增长的互动。

    （二）顾客需求的变化

    当今的顾客的需要呈现三个特点：
    1．个性化  
    2．高质量要求   
    3．青睐迅捷服务

    （三）传统业务流程的弊病

    简单来讲，组织的业务流程主要存在如下的问题：
    1．部门割裂完整的流程
    按照分工原则建立的职能型组织，容易产生“各为其政”的现象。任何职责的划分都不可能是尽善尽美的。流程的空白区域造成流程的断点，引起事件的搁置。流程存在重叠区域，则可能引发多头管理
    2．员工缺乏顾客导向的思想  员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。
    3．官僚习气严重，产生僵化现象。
    4．缺乏资源共享的信息平台
    资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志。而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。

    二、BPR的理论渊源

    主要的相关理论。

    （一）价值链——为顾客创造价值

    价值链理论由美国著名战略专家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出。

    “价值链”思想的核心观点是：价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格。一个企业创造的总价值是由顾客愿意购买的产品或者服务的价格和数量的乘积总和决定的。价值链把总价值按照企业的价值活动展开。企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。基本活动是指与企业产品或者服务直接相关的活动，包括：进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售以及服务活动。辅助活动则是为基本的活动的执行提供输入或者资源或者基础性设施的活动，包括：行政管理（从属于企业基础设施）、人力资源管理、产品设计、采购活动等。企业的辅助活动的每一项都可以与具体的基本活动联系起来并支持整个价值链。

    价值链分析主要是用于判断组织内部的流程或者活动对于价值的贡献。价值链理论使组织意识到：
    第一、顾客是组织产品/服务是否具有价值的唯一评价者。
    第二、组织内部的各流程有主有次，判别标准是流程对组织最终目标的贡献大小。

    （二）供应链——资源的全面整合

    供应链管理理论使企业认识到：组织需要学会充分利用外部的资源。使组织学会通过重组企业的外部流程，把非核心业务外包给合作伙伴，达到合理配置内部和外部资源的目的。

    （三）核心竞争力——塑造独特的竞争优势

    核心竞争能力即企业获取、配置资源，形成并能保持竞争优势的区别于其它竞争对手的独特的能力。

    核心竞争能力理论的主要观点是：
    1、企业核心竞争能力是企业各种能力的整合。
    2、企核心竞争能力是企业的最主要的资源和长期优势的基础。

    核心竞争能力理论使组织意识到：
    第一、为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。
    第二、组织的发展过程，就是通过各种业务活动的实践，及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程。

    （四）业务重组理论的诞生
    1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作:不要自动化，而要推翻重来》。随后1993年，哈默与担任CSC Index管理顾问公司董事长的James Champy于1993年合著《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。