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两化融合,从规划开始

2016年9月13日     作者:e-works整理       
关键字:两化融合  信息化规划  数据交互  
信息化与工业化是相互促进,相互影响。信息化的规划和建设,需要考虑企业工业化的发展阶段,并从整体上规划各系统和设备的数据交互和信息共用需求。

一、企业简介

    山东宏济堂制药集团股份有限公司创立于清光绪三十三年(1907年),创始人乐镜宇是我国著名的中药学专家,北京同仁堂十二世传人。主要产品包括小儿消食片、前列欣胶囊、金鸣片、喉症丸、冠心苏合丸等。宏济堂制药是我国知名的中药制药企业集团,位居中国中药工业企业50强,是中国中药协会、山东省医药行业协会、山东阿胶行业协会等协会的副会长单位。“宏济堂”被认定为中华老字号,商标被认定为中国驰名商标,宏济堂中医药文化被列入山东省非物质文化遗产名录。

    宏济堂制药在秉承“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人见,存心有天知”和“宏德广布、济世养生”理念的基础上,坚持创新。作为山东省高新技术企业,目前拥有山东省省级企业技术中心、药食同源研究中心、中药质量控制技术重点实验室等等多个省级科研创新平台,新药品、新剂型相继问世。宏济堂阿胶在民国四年(1915年)获得在美国旧金山举办的巴拿马万国博览会金奖,这也是迄今为止我国中药及中医保健产品在国际上获得的最早、最高的荣誉,让世人首次认识到了中医中药的独特魅力。其中,由宏济堂制药研发的人工合成麝香酮系国家保密品种、国家一类新药,填补了国际空白。

二、CIO个人简介

    乔寿华,从事信息化管理工作11年,拥有8年的乙方项目经理经验和3年的甲方信息化管理工作经验,担任过信息总监、甲方项目经理、乙方项目经理、实施顾问等角色,参与实施了宏济堂制药集团、净雅集团、中国移动、中国镍资源、方大集团、山东鲁抗医药、北京李先生牛肉面、万杰集团、泰豪集团、泰昌钢板、山东新发药业、山东福田药业有限公司、济南贵和皇冠假日酒店等。现任职于山东宏济堂制药集团股份有限公司,担任信息总监职务。

山东宏济堂制药集团股份有限公司 信息总监 乔寿华

图1 山东宏济堂制药集团股份有限公司 信息总监 乔寿华

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    在任职于金蝶期间,主要负责各企业ERP项目的实施,在实施的项目中,制造业的项目主要有:万杰集团、泰昌钢板、中国镍资源等。

    从软件公司到宏济堂制药集团任职之后,主导实施了公司的SAP项目,项目范围涵盖:FI、CO、MM、QM、PP、SD、BPC、CM、BW、BO等SAP标准模块,同时实现了与自动化立体仓库系统、电子监管码赋码系统、自动化物流传输系统、信息直报系统进行了系统集成对接。

    近几年主导的信息化项目:

    ●2009.11-2011.5  北京黄寺净雅餐饮有限公司EAS项目

    项目描述:净雅集团时一家以经营胶东活海鲜为主体的大型餐饮企业联合体,从2008年10月份开始,净雅先后与六家管理咨询公司(IBM、信永方略、正略钧策、LCA、新华信、精锐纵横)做了咨询项目,选用EAS为信息化的主要落地平台,项目实施过程采用IBM的实施方法论,项目组织采用金蝶战略客户铁三角的管理模式,从2009年2月份开始,到2010年9月26完成项目整体一期、二期的全面验收。

    主要职责:

    作为二期HR项目组组长,主要负责HR模块的实施:负责小组内计划的制定和跟踪、关键业务需求讨论、开发进度和质量的管理。业务调研、高阶蓝图、流程整理、单元测试指导、集成测试指导、操作手册编写指导、最终用户培训、系统切换方案制定、系统切换执行、上线运行维护。

    作为三期项目经理,负责项目的全部实施工作:负责现场项目的实施工作;负责商务的沟通和商谈;负责战略客户的管理。

    ●2008.3-2009.10  万杰集团EAS项目

    项目描述:万杰集团是在我国改革开放大潮中发展壮大起来的民营企业集团。目前拥有山东万杰高科技股份有限公司、博山万杰纤维有限公司、淄博钢铁股份有限公司、万杰医院、山东万杰医学院、万杰朝阳学校等70多个子公司和分公司。项目主要实施以钢铁供应链为主的钢铁行业版,同时以集团财务管控的模式管理其他公司的财务系统。项目从2008年3月份开始,到09年底实现一期项目的验收(集团财务、集团供应链、钢铁供应链、OA)。

    主要职责:作为项目经理,主要负责负责整个项目的调研、方案整理、计划制定、系统部署、培训、上线、上线维护;负责项目进度的确认、项目整体文档的管理。

    ●2011.7-2011.12  中国镍资源EAS项目

    项目描述:中国镍资源控股有限公司(下称“中国镍资源”)创立于1993年,凭借不断扩充的产能及高效的管理系统,本公司及其附属公司(下称“本集团”)已成为中国特钢行业的龙头企业。随着整合策略的成功完成,本集团现时已成为一家低成本、高盈利的特钢、有色金属及资源高科技的大型综合企业。

    主要职责:作为专家顾问和项目督导,主要负责项目调研、项目蓝图规划、项目上线指导;对项目管理进行全方位的指导,辅导培养机构项目经理;培养机构实施顾问。

    ●2009.6-2009.10  泰安泰昌钢板EAS项目

    项目描述:泰安泰昌钢板有限公司是一家以销售卷板、中宽带、开平板、中板为主导,拥有大型开平设备、大型吊装设备的钢贸企业。项目主要解决钢贸行业的典型业务,同时实现财务供应链的财务业务一体化。针对客户的行业特点进行了委外加工的行业个性化开发。

    主要职责:作为项目经理,主要负责项目调研、项目计划制定、项目蓝图规划、项目进度管理、项目上线指导;对在蓝图中确定的行业功能主导进行需求整理,并协调相关资源按时保质开发;该客户也是金蝶钢贸行业的典型客户。

    ●2007.1-2007.3  山东新发药业K3项目

    项目描述:山东新发药业主要从事兽药原料、兽药制剂、饲料添加剂、医药中间体等领域的科研、新产品开发、生产、销售。本次项目主要解决客户的手工业务系统化,财务业务一体化等主要管理难点。

    主要职责:作为项目经理,主要负责项目计划制定、项目调研、蓝图规划、系统培训、初始化、上线维护;项目进度管理、项目质量管理。

四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    近两年的主要信息化项目是在宏济堂制药集团,以SAP为核心的信息化综合项目。包括:SAP-ERP系统、立体仓库系统、自动化物流系统、电子监管码系统、SAP-HR系统、呼叫中心系统、商标管理系统、移动监控系统等。下面以SAP项目为例,说明项目各阶段的主要工作内容。

    项目规划阶段:随着公司从老厂区向新厂区的搬迁,新厂区的设备均是国内和国际比较先进的,为了进一步降本增效,企业对成本的细化管理也更加紧迫。在对现有ERP系统充分评估的基础上,也分析了SAP、ORACLE的方案符合性,并对国内和国际较大的ERP公司的方案进行了多轮论证。最后确定了以SAP作为企业未来信息化的基础平台。为了整体规划公司的信息化系统,在新厂区建设初期,信息中心充分参与到了车间的各系统的规划和选型,并从系统集成和未来信息化提升的角度,对设备和系统进行了统一标准和要求。涉及的系统包括:立体仓库系统、自动化物流系统、电子监管码系统、自控系统等。

    项目实施阶段:SAP系统的实施与各专业系统基本同步,在SAP蓝图设计阶段,将SAP与各系统的集成方案进行了深入评估,最终确定了以SAP为中心系统的,综合集成方案。SAP系统的业务模块范围涵盖了财务、采购、仓储、质量、生产、销售、预算、资金、合并、BOBW分析报表,并实现了与立体仓库系统、自动化物流系统、电子监管码系统、开票系统的综合集成方案。整个项目过程中,共整理了140多个蓝图流程,70多个重点专题方案,100多个管理变革点,130多张管理报表。

SAP系统的业务模块

图2 SAP系统的业务模块

    项目应用阶段:SAP项目经过近半年的实施,以及1年多的运行,目前各业务操作已经比较顺畅,各业务部门均可以通过系统实现业务的管控和分析。可以说达到了项目的既定目标。

    效益评价:通过SAP项目的实施,主要有以下几点收益:

    ●通过项目的实施,进一步理清了各部门和岗位的工作职责。

    ●基础数据进行了规范化管理。从编码规则到数据维护流程,均确定了专业的岗位进行管理和维护。

    ●培养了一批即懂业务又懂系统的综合型人才。

    ●梳理了一整套的企业管理KPI指标,并通过系统进行呈现。

五、个人在两化融合工作中的体会或观点

    1)企业两化融合建设过程中的经验总结。

    企业的两化融合,需要从规划阶段开始。在工业化的期初考虑信息化的需求、包括网络的布设、智能化仪表的选型、设备控制器的统一、信息接口的预留、基础数据的统一标准。

    信息化与工业化是相互促进,相互影响。信息化的规划和建设,需要考虑企业工业化的发展阶段,并从整体上规划各系统和设备的数据交互和信息共用需求。工业化的建设需要考虑与信息化的数据交互以及跨系统的业务互联互通。例如:仪器仪表的设计和选型,要考虑信息获取的要求,以及各设备独立管理和分析的需求。

    信息化与工业化的融合,需要从战略层面进行统一规划,需要有一把手的大力支持。

    信息化与工业化的融合,要“走出去”,多向发展较快的国家和企业学习,学习成功的经验,也了解失败的原因。

    2)企业信息化当前或未来面临的挑战。

    企业信息化当前或未来面临的挑战主要有以下几点:

    ●企业信息化是不断投资的过程,需要有持续的资金投入。

    ●信息化的建设,会对企业的管理带来相应的变革,管理层及企业员工,需要不断适应新的管理模式,掌握新的管理方法。

    ●新的信息化技术发展太快,企业的信息化建设均有稳定器,很难实时跟进。

    ●企业的组织变化,需要及时的针对新的业务操作人员进行培训。

    ●信息化专业人才流动性较大,团队的稳定性保持难度较大。

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