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潘睿刚:全面打造和提升新型能力

2017年5月5日     作者:e-works整理       
关键字:三一集团  潘睿刚  
自成立以来,三一集团秉承“品质改变世界”的使命,打造了业内知名的“三一”品牌。

一、企业简介

    三一集团有限公司始创于1989年。自成立以来,三一集团秉持“创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献”的企业愿景,打造了业内知名的“三一”品牌。目前,三一是全球装备制造业的领先企业之一。集团核心企业三一重工于2003年7月3日上市,是中国股权分置改革首家成功并实现全流通的企业,并于2011年7月入围FT全球市值500强,成为唯一上榜的中国工程机械企业。三一集团主业是以“工程机械”为主体的装备制造业,主导产品为混凝土机械、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、风电设备、港口机械、石油装备、精密机床等全系列产品,其中混凝土机械、挖掘机械、桩工机械、履带起重机械、移动港口机械、路面机械为中国第一品牌,混凝土泵车全面取代进口,且连续多年产销量居全球第一;挖掘机械一举打破外资品牌长期垄断的格局,实现中国市场占有率第一位。2012年,三一重工并购混凝土机械全球第一品牌德国普茨迈斯特,改变了行业的竞争格局。

    秉承“品质改变世界”的使命,三一每年将销售收入的5%-7%用于研发,致力于将产品升级换代至世界一流水准。目前,集团拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站。凭借技术创新实力,三一于2005年、2010年和2013年三次荣获“国家科技进步二等奖”,2012年、2014年荣获“国家技术发明奖二等奖”,成为建国以来工程机械行业获得的国家级最高荣誉。最新数据显示,截至2014年12月31日,三一累计申请中国专利8282件,其中发明专利3435件,中国专利授权5863件,其中发明专利1149件;PCT国际专利申请405件,海外专利申请254件,海外授权33件。

    在国内,三一建有北京、长沙、上海、沈阳、昆山、乌鲁木齐等六大产业基地。在海外,三一建有印度、美国、德国、巴西等四大研发和制造基地。目前,集团业务已覆盖全球100多个国家和地区。

    三一还连续获评为《福布斯》“全球最具创新力的100家公司”、《财富》“最具创新力的中国公司”、中国企业500强、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌50强。

二、个人简介

    潘睿刚先生,毕业于复旦大学计算机系,拥有美国生产和库存委员会认证及多项SAP企业管理认证。在德勤、埃森哲、IBM等国际顶级管理咨询企业和IT公司工作20余年,历任项目经理、总监和高级合伙人等职位,具备深厚和丰富的国内外大型信息化项目管理和实施的经验,诸如上海通用汽车、美国惠普、联想\IBM PC事业部业务和IT整合等国内外顶级项目。于2015年6月加入三一集团,现任副总经理,负责集团内总体信息化、数字化和智能制造多方面的工作。

图1 三一集团有限公司总监兼首席信息官潘睿刚

图1 三一集团有限公司副总经理潘睿刚

三、个人信息化从业经历及主要业绩

  •     联想集团和IBM PC事业部全球整合高级项目管理,(2007年1月-2009年12月),管理超过1200万美元的供应链系统集成项目和70个顾问、客户人员。作为PMO的重要成员,参与联想集团和IBM历时7年约10亿美元的IT转型项目全部实施过程和重要决策,管理约1000人的超大型集群项目。
  •     上海通用主要旗舰店金桥工厂的SAP实施项目管理,(2005年3月-2006年3月),集成发动机总成和装配总线,成功使用最新SAP APO PPDS生产计划排程和IPPE主数据管理系统集成SAP ERP和通用汽车全球MES系统,该项目为中国汽车行业生产制造的经典IT成功项目。
  •     作为埃森哲高级顾问实施了惠普美国影像和打印机事业部的全球供应链计划,(2003年5月-2004年12月),在北美和拉美地区设计和实施推广SAP APO高级供应链计划。整体项目历时3年约1.5亿美元,管理超过200名在美国、加拿大、巴西和印度同时参与项目的埃森哲员工。这是当年美国惠普和康帕克800亿美元合并的重要IT和业务集成子项目。
  •     2011年代表IBM中国区参与卡特彼勒全球SAP Mach1计划,赢得IBM全球项目金额约2.5亿美元。撰写了整个IBM的全球共享运作模式,结合SAP项目对卡特彼勒带来的发展价值为中国年度国资委CIO会议发表演讲,该演讲稿成为了IBM中国企业的经典论文。

    近几年主导的信息化项目:三一海外和国内电商项目

    1)项目背景及重要性

    到了互联网时代和全球化时代,三一集团希望使用新的网上搜索工具(SEO,SEM),获取更多市场营销线索,达到扩大销售机会的目的,弥补国内销售暂时的低迷状态。同时,由于三一在海外的代理商机构尚不及竞争对手卡特彼勒,故需要海外部署营销线索引擎可以达到快速弯道超车的机会。

    2)O2O电商模式特点

    O2O(Online To Offline):即把线下营销机会与互联网结合在一起,让互联网成为线下交易的前台。就是利用促销、宣传以及专业技术,提升品牌在网络世界的影响力,结合企业互联网平台,为用户提供满意的咨讯及交互,吸引客户,以此带来整个销售商机的提升。同时通过线上积累的数据,运用专业技术,实现主动、精准的推广和营销,形成良性循环。

    模式特点:

  •     可行性相对较高:不打破自身原有的营销体系,对代理商利益冲击小。是在现有的销售基础上做增量。是工程机械行业、汽车行业应用相对较普遍的电商模式。
  •     降低营销成本:以技术营销为主,提升网络品牌影响力,能够获得更多的宣传、展示机会吸引更多新客户。减少对关系营销的依赖,降低营销成本。
  •     使精准营销成为可能:通过掌握和积累用户数据,大大提升对新老客户的维护与营销效果,进行精准营销。
  •     线下保障是核心:O2O模式能否成功,取决于线下保障能力的高低。因此,产品以及交付能力仍然是核心。

    3)O2O电商建设目标

  •     参照黎明重工模式:“线上收集线索,线下销售成交”。建立国内、外互动平台、一个用户互动中心,最大程度拓展销售渠道,构建三一的O2O电商运营模式。
  •     运用互联网技术,提升三一在互联网上的品牌影响力,最终提升网络渠道销售额占比。

图2 三一的O2O电商运营模式

图2 三一的O2O电商运营模式

图3 线上收集线索,线下销售成交

图3 线上收集线索,线下销售成交

    4)一期O2O业务蓝图

    通过组建专业团队,运用专业技术,打造专业平台,提升线上市场营销能力。关键点包括:

  •     网络品牌影响力提升:通过建立与行业、社交、新闻媒体、搜索引擎等网络媒体的合作及策略投放,提升网络世界的品牌影响力。
  •     网站引流:同时运用专业技术(SEM\SEO等),提升网站流量。以客户视角设计功能和内容,吸引客户。打造用户体验良好的平台。
  •     互动能力构建:建立和强化网站的互动功能;组建具备良好沟通及一定营销能力的在线客服团队,提升询盘数量和质量。

图4 运用专业技术打造专业平台

图4 运用专业技术打造专业平台

    5)技术瓶颈

    现状:14年通过网络询盘销售2.44亿元,获取用户信息2.5万条。但由于官网存在些技术缺陷,包括互动功能不强、网络询盘未及时受理、缺乏SEO和SEM大数据模型分析,并根据数据模型进行互联网广告投放等,官网引流受限。

    目标:研发O2O电商平台、进行SEO和SEM大数据模型分析,建设在线业务互动的技术和业务体系,搭建二手主机销售电商技术平台。

    6)建设成果—技术突破

    通过项目团队建设,实现了四大重要技术突破:平台搭建、SEO&SEM数据建模、电商平台交易、在线互动体系建设。具体如下:

  •     已经完成国内和海外O2O电商平台搭建,拥有全球O2O平台、海外3大区O2O平台、6大小语种O2O平台、国内O2O平台、二手交易、官方配件商城。
  •     目前已经完成第二期的SEO&SEM的数据模型工作,共建立关键词模型2万余个。
  •     已经搭建二手主机销售电商平台,完成企业(卖家),个人(买家)在平台上的交易。
  •     已经建设完成在线互动体系,完成在线业务接洽。

    7)建设成果—业绩成果

    海外

  •     截止2016年9月,业绩已达成人民币7927.7万元;
  •     已组建六国语种在线客服专业团队20人;成立事业部分线业务组和试点泵送、塔机产品直销模式;
  •     Facebook等网络社交与传播平台已累积粉丝29万。

    国内

  •     截止2016年9月,业绩已达成人民币约8亿;
  •     集团官方网站成熟运营;完成挖掘机网站、起重机网站、风电网站等子站建设;
  •     打造了权威的三一用户交流平台“三一社区”,启用了“集团微信服务号”;
  •     以挖机为重点试点单位,推进二手、配件电商运营;以重机为试点单位,逐步规划搭建微客服运营体系。

四、个人信息化工作中的体会或观点

    三一集团于2015年-2017年全面打造和提升新型能力,两化融合工作主要体现以下四方面:

  •     独立运作物联网团队,整合硬件、平台、软件、大数据、业务、应用系统等方面的专业团队,共同面向市场,推广三一的智能服务与研发改进的经验,强化三一在后市场的竞争力。
  •     通过产销存项目,集中集团核心资源,全面梳理软硬件平台,重新规划应用系统架构,实现系统的高度集成、业务流转顺畅;打通订单到交付的流程、理顺计划模式,统一计划组织;重新设计编码规则,统一数据管理组织、建立质量保障机制,打通数据管理程序;由订单到交付的业务财务一体化,形成规范的会计科目和组织代码、标准化核算和管理会计基础、实现精细成本核算和获利能力分析。
  •     集团在2015年推进CRM项目,从销售线索进行信息化、数据化管理,建立端到端的核心业务流程,打造流程型组织,提升集团核心能力。
  •     O2O团队在推动销售特别是海外销售上已取得明显效果,有效规避了集团国际化进程中海外专业人才不足、培养困难导致的市场拓展缓慢的现状,大大提升了集团国际化发展战略的竞争力。

    企业信息化当前或未来面临的挑战:

  •     信息化目前投资规模未达到实际需要;
  •     信息化变革仍然有较大的阻力;
  •     系统多较分散整合难度大,难以打通前后端,体统重复建设;
  •     信息化是一把手工程,落实到位难。
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