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马犇:“软”“硬”并重

2017年7月31日     作者:e-works       
关键字:船舶重工  七二五所  信息化  
信息化项目不仅是网络环境搭建、应用系统的实施,更重要的是有配套的管理制度和技术队伍。

一、企业简介

    中国船舶重工集团第七二五研究所(以下简称七二五所),是我国唯一专业从事海军装备材料研制和工程应用研究的综合性军工研究所,总部设在洛阳,在北京、青岛、上海、厦门、东莞、三亚、哈密等地建有分支机构。

    七二五所实施“一所两制”,对研究所和科技产业实行两种模式管控。研究所部分由9个研究室、3个研制中心和4个海洋试验站组成,职能是保军、创新、研发新产品、孵化新产业、培养人才。双瑞集团部分由11个高科技产业公司组成,职能是开拓市场,做大产业,做强品牌,创造效益。

    七二五科技产业快速发展形成五大板块,一百六十多种产品,在多个领域处于领先地位。产品和服务广泛应用于国防军工、交通运输、船舶和海洋工程、石油石化、电力能源、热力管网、环境保护、医疗体育等多个经济领域,并远销世界各地。“双瑞”商标获得国家最具竞争力品牌荣誉,并获得河南省名牌产品7项,行业名牌1项。

    七二五所是国家级“守合同重信用”企业,是“中国制造业十大创新企业”,“双瑞”商标入选国家商务部“最具市场竞争力品牌”,并荣获首届“中国质量奖提名奖”。2015年,获得全国文明单位称号。2011年以排名第一获得河南省省长质量奖,2012年获得全国推进卓越绩效模式先进企业、中国制造业十大创新企业称号,2013年获得中国质量奖提名奖,2015年获得全国文明单位称号。

二、CIO个人简介

    1996年7月毕业于南京航空航天大学飞行器制造专业,1996年8月至1999年8月参与上海航空工业(集团)公司与麦道公司合作生产干线飞机工作,负责生产进度控制。

    1999年9月至2002年4月在南京航空航天大学机械电子工程学院CIMS实验室攻读硕士学位,研究方向为产品数据管理,负责南昌飞机设计研究所产品图文档系统的设计与开发。

    2002年4月至2004年10月,在金航数码上海分公司担任技术部主管,负责组织市场支援、产品开发和项目实施,先后负责上海航空发动机制造厂、南京高精齿轮股份有限公司、上海信息管线技术有限公司、江西洪都航空股份有限公司等多家企业的系统集成与信息化建设。

    2004年11月至2007年6月,先后在中兴通讯、华为公司任研发工程师、系统工程师,从事移动通讯研发工作。

    2007年6月至今在中船重工第七二五研究所负责信息化管理,任信息化办常务副主任。

图1 中船重工集团公司第七二五研究所信息化办常务副主任马犇

图1 中船重工集团公司第七二五研究所信息化办常务副主任马犇

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    2007年9月至2008年4月,负责中船重工七二五所涉密信息系统建设,使七二五所涉密计算机从单机管理时代跨入网络管理时代,提升网络安全防护水平。

    2008年10月至2009年3月,负责中船重工七二五所协同办公系统建设,为七二五所及下属单位建立了信息发布、沟通交流、行政办公及信息资源管理平台,使办公方式从手工纸质转变为无纸化办公。

    2010年3月至2011年6月,组织完成中船重工七二五所新园区弱电信息系统建设,搭建了光纤布线系统、园区一卡通系统、视频会议系统、服务器虚拟化系统。所在项目团队获得2012年突出贡献一等奖。

    2011年9月至2012年7月,负责中船重工七二五所仿真平台建设。采用云计算技术,实现远程访问和按需分配资源,提高资源使用效率,改进仿真工作模式,为科研与产品研发过程中的仿真分析和大型问题求解提供了资源平台。

    2012年5月至2012年10月,引入专业信息化咨询公司,开展中船重工七二五所信息化蓝图规划,完成“三平台两体系八系统”(328工程)规划设计,为七二五所信息化工作开展全面建设和实现跨越式发展提供了详细的指南。

    2012年10月至2014年7月,负责中船重工七二五所IT治理体系设计和建立。制订信息化项目、网络、信息安全、评价、运维等管理规范,建立横向“联合”、纵向“混合”的IT管理模式,为七二五所信息化建设提供了组织保障和制度保障。

    2013年5月至2014年5月,负责“舰船材料数字化研究平台”立项和可研论证,获得国家批复。七二五所入围河南省“十二五”制造业信息化科技工程数字化企业试点单位。所在项目团队获得2015年突出贡献特等奖。

    2014年7月至2015年5月,负责组织七二五所人力资源系统建设,通过信息化手段实现人事管理、干部管理、劳动组织管理及薪酬管理,建立了适合七二五所“一所两制”的人力资源管控平台。

    2015年1月至2015年7月,负责中船重工七二五所数据编码标准化项目建设,主导完成数据编码标准化项目建设,统一了数据规范,建立了集中与分散相结合的数据管理机制。

    2015年11月至2016年11月,结合七二五所管控需求,开展ERP系统升级改造工作,对已有ERP系统应用进行评估,重新规划SAP ERP系统,确定建设策略,进行系统调研和选型,完成系统选型和实施准备工作。

    近2年在企业主要推进的信息化项目

  •     主导信息化规划咨询项目

    通过引进专业信息咨询团队,全面规划信息化建设蓝图。整个咨询过程分为三个阶段:第一阶段主要进行现状诊断,通过问卷调查、调研访谈、流程梳理和对标研究等手段,理解七二五所战略、管控模式、业务模式及信息化需求,对七二五所信息化现状进行评估,找准差距及主要改进点,形成现状诊断与需求分析报告,把握信息化战略及总体架构初步框架。第二阶段主要进行蓝图设计,通过对七二五所信息化应用蓝图、IT治理体系、IT基础架构、基础数据标准进行规划,对核心系统进行需求分析,制订信息化年度推进计划,形成七二五所信息化建设“328工程”蓝图,规划了三个平台、两套体系和八大应用的信息化架构,明确了七二五所信息化建设指导思想、基本方针、战略和建设原则和进度计划。第三阶段主要是辅助核心系统选型,通过方法培训、顾问指导、辅助调研和选型等方法,为七二五所核心系统选型保驾护航。

图2 第二阶段主要成果

图2 第二阶段主要成果

  •     主导信息编码标准化项目

    该项目通过引入外部专家,遵照七二五所数据标准化体系规划,结合七二五所数据管控要求和实际业务数据运行情况,聚焦于统一信息编码,制修订一批编码规则和数据描述表达规范标准,为七二五所建立起从编码申请、审核、赋予到日常维护及注销的信息编码长效管理机制,明确责任部门和规范的流程,为统一ERP系统的实施奠定数据基础。通过该项目制订18份信息代码标准,涉及七二五所集团管控的人员、组织、资产、科目、供应商、客户、物料、项目与合同九大类数据。

图3 项目总体计划

图3 项目总体计划

  •     组织实施人力资源信息化项目

    项目采用“东软慧鼎战略人才资本管理系统”,结合七二五所“一所两制”管理模式,通过搭设系统平台,高度集成业务数据,有效共享信息,改善人力资源开发和配置的工作效率,强化工作环节的监管,实现管理过程的标准化、自动化、流程化,为集团化人力资源管控提供有效的工具保障。按照“整体布局、分步实施”的实施策略,项目的建设和应用分两期进行:一期的核心目标是“数对人、发对钱”,实现组织机构管理、岗位管理、人员编制管理、员工信息管理、劳动关系管理、人才管理、薪酬福利管理、事业单位工资管理、工资总额管控、报表管理、员工自助与领导自助等11类业务功能需求;二期的核心目标是“选对人、用对人”,实现招聘管理、教育培训管理、考勤管理、绩效管理等4类业务功能需求。

图4 七二五所人力资源管理系统

图4 七二五所人力资源管理系统

  •     推进互联网+检测业务应用

    在互联网上建立了试验委托的电子商务平台,开展业务宣传、线上咨询和在线试验委托,通过APP应用,支持移动用户。电子商务平台的建立,为七二五所试验委托业务打开了一个新的空间,利用互联网广泛的宣传空间,在未增加人力的情况下,实现了有效的宣传和在线检测业务委托,通过电子商务平台实现香港铁路等公司测试服务业务的线上线下整合。

图5 试验委托的电子商务平台

图5 试验委托的电子商务平台

四、个人在两化融合工作中的体会或观点

  •     统一规划、分步实施、优者先行、以点带面

    七二五所信息化应用较早,信息技术在办公、科研、物流、财务等领域都有一定程度的应用,但基层单位众多,各单位业务不同,信息化程度不同,基础条件、管理流程和管理水平也不同,因此在信息化建设过程中,需要考虑到各单位的实际情况,着重统一各单位对信息化建设的不同需求。通过采用“统一规划、分步实施、优者先行、以点带面”的实施策略,建立统一的物理平台,在做系统选型和应用设计时,考虑短期、中期和长期目标,不仅仅着眼于一个单位,而是要统一考虑各单位产品特点、管理水平和发展目标,避免重复投资。在实施时,根据各单位的基础条件,确定合理的实施方案,条件好的单位可以走在前面,通过一个或几个单位的成功实施,带动全所整个信息化项目的建设。

    在具体项目的实施上,统一规划、逐模块推进,以条件成熟、基础数据比较规范的单位作为突破口,以一组比较典型的产品作为试点,选取部分模块,先在局部范围内模拟运行,对基础数据的规范性和基本流程进行校验,之后以实际数据进行试运行,最后进行系统切换。在选取的模块运行取得成效后,再运行其它相关模块。当一个单位运行比较成功后,逐步向其他单位推行。

  •     “软”“硬”并重

    信息化项目不仅是网络环境的搭建、应用系统的实施,更重要的是有配套的管理制度和技术队伍,因为信息系统带来的不仅仅是操作方式的改变,更是管理思想的改变,其成功离不开管理制度的保障和人员的参与,要建立一套严格的运行制度、技术档案管理制度、数据录入与维护制度等。对于已有的管理流程,在使用信息化手段后,也需要更新相应管理制度。

    有了管理制度,还需要保证执行力度,不仅让每一个使用者都能知道怎么做,还要让每一个使用者都按照制度去做。一个环节的不畅会造成整个系统的问题,只有大家使用了系统,也才知道系统存在的问题,才能够完善系统和相应的管理制度,形成一个良性的循环,才能真正把信息系统用好。

    在信息化实施过程中,注重建立自己的技术队伍,通过培养一批既懂业务又懂信息技术的复合型人才,满足七二五所业务和管理的持续发展要求。

  •     建立信息化保障体系

    一是要加强信息部门和企业管理的结合,无论是办公自动化的管理流程的实现,还是ERP中的基础数据和资源的数字化管理、业务重组,从根本上讲,都是进行规范管理的需求。信息化建设就是利用信息化手段、借助信息化系统提供的先进管理模式,通过不断规范和统一实施,最终实现企业管理的革新。所以在信息化无论是规划、建设、还是运行中的不断调整,都需要和企业管理、发展的思路充分结合,才能正确健康地发展,也才能达到预期的效果。二是加强信息化队伍建设,信息化建设内容非常广泛复杂,既包括企业管理中的各种业务管理,又涵盖生产设计制造、科研分析等多方面;并且信息化系统实施过程中需要将信息技术和具体业务充分结合,则需要实施人员对具体业务有一定程度的了解;同时,信息化建设和实施的过程又是非常琐碎的,流程问题、制度问题、网络问题甚至用户计算机的问题都可能对信息化的实施和推广造成影响。所以必须建立强有力的信息化实施队伍来保证信息化建设的顺利进行并且达到最好的效果。三是完善信息化培训机制,信息化建设从来不是一蹴而就的,也不是一成不变的。信息化建设和信息化项目的效果,关键在于员工的认同和使用程度。所以完善的信息化培训机制是信息化建设成功的有力保障。四是重视系统选型,要对需求分层分级,从管理需求到业务需求,再到软件需求,逐层推导,以管理需求为根本,以业务需求为依据,以软件需求(特别是核心的业务和软件需求)为选型标准。五是要重视对现有系统进行改造与集成,要对现有系统进行评估,分析其满足目前业务的程度,满足程度高,则考虑进行推广,否则考虑进行改造;如改造成本太高,则考虑在统一的架构下替换。

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