课程（第一天）

致欢迎辞——e-works总经理 黄培博士

e-works是本次“企业业务流程管理（BPM）与信息集成研讨班”的主办方，黄培博士代表e-works致欢迎辞：

欢迎来自16个省的企业的学员，今天能够聚集到青岛，听着海边的涛声，我们来研究一下一个新兴的技术和它的应用——业务流程管理。

首先自我介绍一下，我是e-works总经理黄培，我代表e-works非常欢迎各位，在这个炎热的夏季不辞辛劳，从全国各地赶到青岛来参加我们这次培训。

e-works本身致力于制造业信息化相关技术的普及、推广、应用，推进企业与厂商、企业与专家各方面的交流，使企业的信息化之路走得更舒畅。

我们这两天的课程应该是从业务流程管理本身的业务层面和IT层面两个方面来给大家介绍一些最新的技术、最新的应用，包括一些实施的方法，我想通过今天和明天这两天的研讨，我相信会使我们企业对业务流程管理以及如何在企业中应用业务流程管理有一个全新的认识。

我们这次培训班应该说还是比较受欢迎，得到了来自16个省和直辖市、25个城市的60多个成员，30多家企业的代表来参加本次培训。那么也再次感谢大家在百忙之中来参加本次研讨班。

 

业务过程管理技术发展趋势——清华大学 范玉顺教授

范玉顺是清华大学教授，清华大学自动化系系统集成研究所副所长，国家“十五”863计划现代集成制造系统技术主题专家组成员专家，网络化制造与系统集成专题组组长，国际自动控制联合会先进制造技术委员会委员，中国工业自动化与系统集成标准化委员会副主任，中国机械工程学会第六届机械工业自动化分会副主任。

 

企业环境的改变、职能管理向流程管理的转换、业务流程在企业中的核心作用以及为了不断调整来适应市场，业务过程的日益复杂化，使得业务流程管理（Business Process Management, BPM）的需求日益加大。

企业的业务流程是指企业为了实现一定的业务目标而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务过程的输出可以是能够满足顾客或市场需要的产品，也可以是特定的服务。

根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为战略层、计划层、运作层和生产过程四个层次，其核心思想是为了企业内及企业间的各种业务流程提供一个统一的建模、执行和监控的环境。

业务流程管理系统（Business Process Management System, BPMS）是以一种统一的、中性的表示方法描述业务流程模型。业务流程逻辑、业务流程的完整性和正确性可以有BPMS保证，企业信息系统的开发可以基于BPMS进行。

业务流程管理系统常用的建模方法包括：基于活动网络的过程模型；EPC模型；语言—行为模型；形式化模型等。

业务流程执行语言——BPEL（Business Process Execution Language）是一种基于XML的，用来描写业务流程的编程语言，被描写的业务流程的每一个单一步骤由Web服务来实现。

BPMI（BPM Initiative)推出了业务流程建模语言（Business Process Modeling Language, BPML）和业务流程查询语言（Business Process Query Language, BPQL）两个标准，分别作为流程建模和流程模型访问的标准接口。BPML是模型描述语言，它将业务流程描述成控制流、数据流和事件流的结合，在此基础上还可以在业务流程中添加业务规则、安全规则和事务管理等特性。BPMI还提出了流程建模标记BPMN（Business Process Modeling Notation），它为BPML提供了图形化表示方法。

工作流执行系统（Workflow Enactment System）是业务流程管理系统实现的核心。工作流执行系统负责调度、管理和监控企业的业务流程运行。

使用传统的工作流建模方式，工作流程中的每个活动都分别从大量的制造服务中选择，然后进行连接。面对大量可用的制造服务，合成的工作量很大，而且从大量服务中进行人工挑选具有较大的主观性。相应的解决方法有：引入语义网；引入对工作流服务质量的描述和监控。

BPM 融合了过程建模、流程自动化、应用集成技术，以流程为驱动建立企业的知识库，在此基础上支持企业业务过程的运作，使业务逻辑与信息系统实现柔性集成，并支持业务流程的持续改进。可以预见，BPM 产品将继工作流、EAI、ERP等之后，成为下一代企业集成软件平台的重要组成部分。

 

企业业务流程管理平台的构建与应用——IDS Scheer 王磊

王磊，IDS Scheer大中国区营运总监。

 

企业中存在许多流程孤岛：研发管理、设备维护、内控体系、生产执行、供应链管理、采购管理等等，它们各成体系，没有很好的进行集成。ARIS-ARchitecture of Integrated Information Systems，是一个整合的业务流程信息化管理平台，它能将ISO 9000，ISO 14001，企业流程管理体系、供应链SCOR模型、SOX法案等进行有效的整合。

构建业务流程管理平台的第一个要点就是需要建立业务流程管理的框架体系。这就需要将流程进行一步步地细分，由流程总图到主流程图，由主流程图到流程场景最后再到详细流程。拿采购管理的流程总图来说，制定采购计划就是其主流程图，细分到流程场景就有设备采购计划，最后详细流程就是采购需求分析。

第二个要点就是需要统一流程建模语言并进行多维度的建模。ARIS是一个多维立体的房式结构，具有详细流程的建模规则。

ARIS基于流程的分析功能能实现客户的价值：

l         可视透明的业务流程/ 层次清晰的流程结构

l         业务语言统一、文档化的流程、定量/定性的问题发现

l         形成未来信息系统的需求框架

l         形成共识的业务改进衡量指标

l         明晰的优化目标、流程改进控制程序

第三个要点就是需要建立流程发布和控制体系。ARIS流程控制平台包括合规管理和流程绩效管理两个方面的控制管理。

第四要点：需要建立流程发布和控制体系。流程信息部在企业中需要建设信息化管理运营平台以及维护信息化管理运营平台。在企业管理层看来，流程信息部必须对企业流程具备全面系统地了解，能够从流程角度回答企业的各种战略问题并对流程进行监控并出具报告。同时，流程信息部还要协助其它业务部门设计并实施流程以及帮助其它业务部门进行流程优化。最后，流程信息部还要对员工进行培训，制定员工工作手册并维护流程模型数据库。

第五个要点就是需要同信息化管理系统整合。

1）管理整合：由ARIS 创建系统流程测试计划

2) 技术整合：业务流程管理平台与信息化管理平台的技术整合。

      

金王ERP项目的业务流程管理与实施——金王集团 崔言民

崔言民，金王集团财务总监。

 

青岛金王应用化学股份有限公司（Kingking）是中国规模最大、技术力量最强的新材料蜡烛制品生产商，是集设计、开发、研制、生产、销售与一体的新型出口型企业，主要生产新型聚合物基质符合体材料蜡制品、日用蜡烛制品、工艺玻璃制品、新型环氧树脂符合体材料制品、其他工艺品等五大类产品，逐渐形成了比较完善的以新材料为主的商品体系。产品特点是：种类很多，具有柔性生产特点，是非常个性化的生产。

KINGKING在实施企业信息化建设方面起步较早，当时在运行的信息系统主要有：海大新星订单保障系统、汇信外贸软件系统及南北财务软件系统。这些系统的应用已经初步实现了公司对生产、销售、采购、财务等职能部门的管理，但是各个功能之间的集成性不高，信息不够细致，系统的作业两远远超过了设计能力，导致系统运行速度慢，且不稳定。因此，企业需要一个功能全面、高度集成的信息系统。

本次项目公司遵循“全面规划、分布实施、充分运用、不断优化”的原则。IFS分为两个阶段：实施分销管理、制造管理两大模块和实施财务管理模块。

目前，KINGKING一期项目的分销和制造管理模块已经在系统内正式运行，实现了销售、设计、制造、采购、库存的一体化集成。现在二期项目已经开始，财务管理即将在ERP系统中实现，使其成为真正的信息流、资金流、物流的一体化集团企业。

KINGKING集团ERP项目实施过程如下：

1、系统安装、软件培训：网络环境就绪、软件安装、培训核心小组；

2、业务流程分析：业务流程分析、数据模型设计、系统数据设置；

3、实施和测试：应用数据录入、最终用户培训、系统上线测试；

4、系统支付使用：上线技术支持、系统完善评价、提出新的需求。

在实施时，KINGKING针对自身需要进行了科学的分析，为以后的实施打下了坚实的基础。

KINGKING具体的ERP应用情况主要从分销模块、制造模块、财务模块和成本模块进行了介绍和分析，这里不做详细介绍。

每一次ERP的实施都能使一个企业学习到新的知识，也让其对自身的情况有更进一步的了解，最重要的是使企业在根本上实现改革，达到企业的战略目标。目前ERP的实施给KINGKING带来的益处有：促进管理规范化；实现了立体库信息化管理；实现了采购、制造、库存、销售的信息集成；实现采购过程控制和效率的平衡；实现了通过配置功能快速搭建生产BOM，缩短了交货期。

经过了ERP的洗礼后，企业在获投资回报的同时也总结了一些成功的经验：理顺基础管理和基础数据的准备是关键基础；规范业务流程和与实施顾问的良好合作是关键；高层领导的亲自关注是先决条件。

KINGKING在后期的计划有以下几个方面：和汇信系统的整合；财务系统的实施；ERP其他功能模块的拓展应用。

 

U时代，惟有颠覆才能赢—海尔信息化实践——海尔大学校长 邹习文

邹习文，海尔大学校长，海尔集团流程&IT推进办主任，对外经济贸易大学海尔商学院行政副院长。长期致力于海尔模式的研究和传播，对海尔文化、海尔理念、海尔现象有深刻的理解，建树卓越。

到2005年，海尔集团已经走过了21年的岁月，这21年是海尔集团高速发展的21年，是中国改革开放发展的一个典型的写照。21年，海尔实现了从高速度增长到高质量增长：2005年海尔实现利税36亿元；2005年，海尔全球新增三个工业园——约旦、重庆、胶南；2005年，海尔交付5000万多台全球订单的产品；2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力订单的情况下，海尔实现全球营业额1039亿元……世界品牌实验室评选的世界百强品牌，海尔连续三次入选，06年排序第86位；英国《金融时报》评选全球最受尊敬的商业领袖，海尔CEO张瑞敏是惟一两度获选的中国企业家；英国《金融时报》评选中国十大世界级品牌，海尔荣登榜首；海尔连续四年蝉联“中国最有价值品牌”冠军；国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。海尔现在已享誉全球！这就是海尔的品牌价值。

U（ubiquitous）时代——世界是平的

信息化是什么？信息化不是IT技术而是一种观念。

做信息化必须先搞清楚信息化是什么？——是“速度”与“精准”的统一

l         U时代惟有速度和准确度的同意才能生存，企业信息化最基本要求就是规范化、标准化、流程化。

l         信息化不与企业内控接话，有了流程，有了系统，信息化也等于浪费资金

l         信息化不与流程再造，不与组织及绩效结合信息化基本是重复投资

l         信息化是放大器，将企业的优势与劣势方达到最大。

信息化为什么？信息化不是开发软件而是做竞争力。

做信息化必须先弄清楚应该要什么——要的是竞争力

l         U—管理：管理在终端，通过数据、结构、流程、模式的标准化、规范化、流程化，提升系统竞争力，实现U—管理

l         U—协同：“人码、物码、订单码”三码合一，通过流程与IT结合，实现U—协同（用户—企业，企业—企业，部门—部门），表面是信息化实质是人员素质的提升

l         U—决策：通过信息化的集成实现U—决策（精准、实时），变IT使命由IT实施为信息决策解决方案。

信息化做什么？信息化不是上套软件而是痛心彻腹的变革；信息化不是将数据放到电脑里而是精细管理；信息化不是联网而是自内而外的铲平；信息化不是被动等待而是推进引导；信息化不是信息共享而是U-Home&U-OEC。

信息化=信+息+化

信：即业绩，使企业在消费者心目中的诚信业绩，即定位业绩，就是通过信息化手段预警其竞争力。息：即危机，通过信息化手段报警报出企业可能将要出现的危机点。化：即行宫，通过计算机德闸口，推进流程的通畅、人员的行为习惯化。

这是一个信息化的时代，这也是一个全球化的时代。全球化分为三个阶段：国家全球化、企业全球化、个人全球化。全球化使世界变得越来越平，而将世界铲平的工具就是信息化！