天津大学管理学院院长、著名工业工程和信息化专家 齐二石
1、制造业迫于原材料涨价、新劳动合同法等导致的成本压力越来越大，精细化管理已经迫在眉睫，对此，您有何建议？信息化与精细化管理的关系如何？
①信息化是手段，不是目的，其目的是提高管理水平，提升竞争力。
②我国企业与美国等工业发达国家相比，管理基础差，底子薄。要想短时间内赶上他们，加快民族工业的发展，我们还是不能绕过管理。这是企业自身的需求。我们讲工业工程，日本丰田和福特生产模式，都是工业工程科学的运用案例。这些企业都得到了很好的发展。
③企业需求决定工业工程，工业工程是实现信息化的基础，解决新信息化的根本出路是IE+IT。
2、您认为企业实施管理创新和精细化管理要注意哪些问题？最大的阻力和障碍会是什么？如何更好的实施？
核心在创新和持续改善。工业工程提供了创新思维，而持续改善则是意识问题，企业要有这样的文化，那就是：永远都没有最好的，永远都存在改善的机会。最大的阻力就是意识，问题意识、改善意识。企业要做到高效，需要紧紧抓住工业工程（IE）和IT，两者要很好地集成和协调。方法问题也是障碍，要想成功实施，必须从工业工程这个基础入手。基层创新，需要发挥全员的力量进行创新。
3、ERP等系统的应用走向深入，是支持与推动企业精细化管理的有力工具，那么，企业应该如何推动ERP等系统走向深入，要注意哪些问题？
ERP是推动企业精细化管理的平台，在深化应用时，也应注意几个问题：
首先：观念，即解决理念上的认识问题；
其次：从技术层面上讲，要注意方法，要从工业工程入手，做好培训和规划；
再次：选择ERP时，要根据自身的情况，量体裁衣。
最后：创新的企业文化，加强员工的责任心和企业文化。
清华大学软件学院兼职教授、
PDM/PLM资深顾问 莫欣农
1、您认为企业实施管理创新和精细化管理要注意哪些问题？最大的阻力和障碍会是什么？如何更好的实施？
最大的阻力是旧的习惯势力和新的创新所带来和风险。这些都取决于高层领导的决策力。
我们讲一把手工程，并不是说领导凡事都要管。一把手要做的是提出明确的可实施的目标，分步实施。海尔就是一个很好的例子，他们第一步就是解决图档管理，解决零部件的审批；5年后，提出第二步的规划是把物料砍下来，现在果真使物料降了30%，3年后，提出信息化第三步的目标是固化流程，将3000个流程重新梳理，全部固化。
2、在拓展应用中，面对层出不穷的IT新技术，以及新的信息系统的出现，企业应该如何应对？
SOA是制造业信息化的唯一出路。SOA是最优体系架构的标准。凡是基于S0A（基于组件）的都可以。SOA有三个特点：单一数据源、流程驱动的、数据变化对使用人是透明的。SOA是面向服务的，即插即用的。这样，集成性就不成问题。
Infor大中国区总经理 龚伟豪
1、您认为企业实施管理创新和精细化管理要注意哪些问题？最大的阻力和障碍会是什么？如何更好的实施？
精细化过程最主要要注意两件事情：1.观念的转变，很多企业认为信息化我们企业可以是粗犷式，为了发展速度比较快，觉得现在可能企业不需要精细化管理，等我发展好了，要管理很精细的时候才用，这种观念是不正确的。2.技术的推动，我们认为技术可以带动精细，技术如果做的好，能推动精细化发展，要尝试用信息化技术来做的更精细，精细不是束缚，最终是为了减轻人的管理难度。
2、ERP等系统的应用走向深入，是支持与推动企业精细化管理的有力工具，那么，企业应该如何推动ERP等系统走向深入，要注意哪些问题？
20年来企业模式发生了巨大变化，现在对于一个企业来说不再需要很大，也不需要局限在一个区域，而是采用非常灵活的业务模式，如生产在中国，研发在欧洲，销售在全世界各地，通讯的发展、网络的发展，让我们的企业可以跳出本土领域，扩展到全世界。所以ERP的深入应用，首先要不断的加深、完善自身的应用，如现在对于环保，国家和企业都非常关注，在广泛推广环保和能源节省，所以我们在做ERP的时候要考虑到这方面的要求，ERP系统要能支持这方面的应用。同时我们还要关注能否灵活的进行团体的互动，例如解决和供应商如何联系、客户如何联系等等。
3、在拓展应用中，面对层出不穷的IT新技术，以及新的信息系统的出现，企业应该如何应对？
许多企业原先有自己的ERP系统，后来需要更多的系统了，于是需求越来越多，便会找不一样的厂商，于是这些系统的集成便面临着很大的问题，许多企业希望ERP厂商能提供全套的解决方案给他们。而Infor在这方面有比较突出的优势，过去Infor通过并购，将各行各业最优秀的产品整合到一起，来为企业提供完整的整体方案。最近几年，Infor应用SOA，使模块接口、功能开发都遵循一定的标准化，Infor的SOA系统具有两个特色：1.我们的SOA是开放式的，可以跟其他符合SOA标准的厂家的产品兼容；2.我们的SOA是一块块应用叠加上去的，企业不需要马上升到Infor的SOA平台，但对于想升到Infor
SOA平台的客户，这个平台也是免费的。
Epicor中国区总裁 Anson
Lee 李谏明
1、您认为信息化与精细化管理的关系如何？
我认为两者是相辅相成的关系。企业要精益生产必须要上ERP，如果没有ERP这个平台，连企业本身最基本信息都无法掌握，ERP就只能是空谈。精益生产是架构于ERP基础之上的。精益生产是一个过程，而不是终点，精益化是没有终点。一个企业要想做到精细化必须首先还是要转化思想，企业必须意识到需要精益制造，精益生产。
2、您认为企业实施管理创新和精细化管理要注意哪些问题？最大的阻力和障碍会是什么？如何更好的实施？
我认为要注意管理创新和精细化管理是否能有机的结合。在其中最大的阻力来源于人的思考方式，一个企业了解自己比较容易，想要做到真正地了解客户却很难。我们的企业需要适时地转变思想，把专注于了解自己转化到专注于客户上。这也是一个逆向思维方式。我们应该把眼光投向市场，投向顾客，这里的顾客包括现在的客户和一些市场的潜在客户，以他们的需求为出发点来审视自身的产品定位、技术和市场战略。
3、现在越来越多的CIO不仅仅只关注于IT系统了，而将目光转向了业务流程，您认为CIO应该对企业中的业务流程把控到哪个程度？应该如何推动业务流程的优化？
CIO这个理念在国外的很多企业里面已经演变成了一个业务岗位，而不仅仅是纯粹的技术岗位。它的工作性质并不是决策公司该上什么样的软件，而是需要应用软件解决公司内部流程上出现的一些问题。工作的主要内容是让IT技术和业务流程能够在最短的时间内达到一定程度的契合。
用友公司副总裁 向奇汉
1、您认为信息化与精细化管理的关系如何？
对于精细化管理，劳动力成本的压力越大越需要精细化管理，越需要精细化管理就越需要信息化去支持它的精细化管理，否则精细化管理就实现不了它的目标。管理软件在企业中起到很重要的作用，例如计划部门原来可能需要30几个人做计划，现在通过ERP之后可能只用1个人，这样一种精细化管理不通过信息化人员是无法管理的，这样企业不会依赖于一些岗位的约束。越要提升竞争力降低成本越要进行精细化管理，越需要信息化去支撑。
2、您认为企业实施管理创新和精细化管理要注意哪些问题？最大的阻力和障碍会是什么？如何更好的实施？
最大的阻力和障碍还是在于企业自己本身，要去创新和精细化管理毕竟要涉及到很多的岗位，涉及很多的利益冲突。要看企业有没有这样的勇气，变革、管理能不能持续下去，而不是变成一项运动，要持续、优化的管理，这样企业的竞争力才会越来越强。要做到持续优化的管理，信息化也在其中，不断的去做滚动的完善，最后将变革的东西沉淀下来。通过变革以及信息化里面的流程、权限，约束这些管理行为。如果没有信息化是无法去约束管理行为的，信息化是处于在创新和管理过程当中。
3、ERP等系统的应用走向深入，是支持与推动企业精细化管理的有力工具，那么，企业应该如何推动ERP等系统走向深入，要注意哪些问题？
通过服务客户了解到，客户应用有2个特征：1.应用越来越深入2.应用的范围越来越广泛(拓展)。每一个企业都是行业的一部分，每一个行业都要自己的行业管理特点，包括其应用的一些特征，通过行业化去满足客户的深入要求。对于广度(拓展)，对于企业越来越需要一个经营管理品牌，它希望把它企业的一些最核心的经营产品搭建在它这个经营管理平台上面，变成一个集成共享的信息平台。从用友来看，我们的ERP产品涵盖企业应用面最广的，财务、供应链的生产制造、人力资源、协同办公、绩效管理，这些基本上是我们企业核心的经营管理它都可以考虑这样一个经营平台上，同时在通过我们平台的开放性，让系统与CAD等软件结合。
4、在拓展应用中，面对层出不穷的IT新技术，以及新的信息系统的出现，企业应该如何应对？
我认为需要根据企业的发展阶段，需要什么样的管理。不同的发展阶段所要达到的管理目标是不同的。有许多企业说在现在这个阶段自己的信息化，包括对ERP的信心，先从OA上，OA是全员协同，他让所有的人员都对信息化有所感知了，接下来再去上ERP这种应用系统，也是分阶段的，包括是不是要上PDM等等这些选择，还是要根据企业它所处的发展阶段以及它管理的一个需要，最终企业往往都会走一个过程，管理好的企业做到一个很好的规划，尽量能做到一个应用的集成。管理不好的企业或者说没有长远考虑的，他是为了自身现阶段的发展需要的，那可能就是解决这一阶段我最关键的问题是什么，我就先解决我这个问题，然后到一个阶段再做整合。
5、现在越来越多的CIO不仅仅只关注于IT系统了，而将目光转向了业务流程，您认为CIO应该对企业中的业务流程把控到哪个程度？应该如何推动业务流程的优化？
CIO除了IT以外，对于企业的业务流程当然是越深越细越好，掌握的越多越好。这样对于CIO所发挥的这种作用肯定是越来越好，包括他自己在企业管理当中的地位就会越来越牢固。企业中信息部有很多种，第一类最浅的可能就是个IT部，网络管理、信息化设备，在信息化选型当中处于从属地位。第二类角色涉及了一些企业管理，但是它还不能成为企业经营管理的核心，把企业管理和信息化集成在一起的部门叫企管部，这种部门往往就是一个企业的战略部门，战略制定、执行、流程、优化这样一个核心部分。从这个层级来看，是掌握IT和掌握业务流程管理越细越深，那么CIO的地位就越高，这样CIO的推动力度也就越大。
对于流程优化，我们现在在实施ERP时，其实ERP里面已经有一些比较好的模式了，这些先进的模式与业务管理相结合，然后再去实施，达到一定的管理目标。但企业有时候可能是变化的，一方面要调整系统，对管理软件的灵活性要求越来越高；另一方面对管理软件的开发性和支撑企业自己，在上面去搭建自己的业务流程也十分关键，这就需要企管信息部发挥重要的作用。
金蝶集团首席供应链专家顾问 蔡颖
1、您认为信息化与精细化管理的关系如何？
随着影响成本因素的变化，企业追求信息化趋于更理智了。就是要寻找先进的管理实践和信息化技术，来降低成本，提高响应客户的速度。比如一些先进的管理如精益生产，6西格玛，优化排程等。其目的就是帮助客户实现低成本、高质量、交货最优。那么，对于信息化这个被证明能提升管理的技术，也必须支持业已证明的管理实践。信息化可以挖掘使管理提升精细化的潜能。并能够巩固和监控先进管理实践的结果。如ERP之于流程。电子看板之于看板卡等。如果信息化被融于先进的管理思想和实践。那么信息化就能更好的服务客户，给客户带来更大的价值。
2、您认为企业实施管理创新和精细化管理要注意哪些问题？最大的阻力和障碍会是什么？如何更好的实施？
要注意三个方面：1，精益系统。2，管理架构（一线经理，绩效）。3，观念行为。
最大的阻力是还是人的观念和行为。还有绩效。我们建议也是循序渐进。如先做好基础管理，二是再有效利用资源，做好计划。第三步是精益变革。第四部实现内外供应链协同。
要更好的实施也是要：
1、价值流分析，需求分析，质量分析
2、局部改善，创建连续流
3、让物料流动起来
4、均衡生产，转向拉式
可以结合信息化的项目，加强基础管理，业务流程分析与规范。利用信息化的技术来帮助客户变革转型。比如在由推式转向拉的路途中，推拉结合。
三个：1.本身的系统，2.管理价格，3.人行为的管理。关键：员工自主性、深入企业、绩效考核、对员工关怀。
四个：1.基础（加强），2.有效利用资源（ERP、MRP、IPS），3.精细化管理（结构、本质改变、再优化），4.供应链、协同（加入信息化）。
3、ERP等系统的应用走向深入，是支持与推动企业精细化管理的有力工具，那么，企业应该如何推动ERP等系统走向深入，要注意哪些问题？
现在，ERP确实面临了很多挑战。在深度应用时，需要深入分析客户的需求和行业特征。如车间的深度应用MES和生产排程问题；扩展到供应链协同问题；绩效管理问题；产品生命周期管理问题等。就需要ERP以外的系统支持。这就要注意优先级。根据企业的情况一步一步重点解决。
但是，ERP作为管理的核心系统，我们必须：
1、ERP本身必须持续的改善。不断的提高运用水平
2、需要及时分析ERP是否支持其管理变革
3、软件商，咨询商，和企业需要一起来探讨如何使ERP更为企业带来价值。尤其是在转型变革的时代。
我从事ERP多年，感觉ERP能给运作细化，揭示大量改善的机会。只要我们高层不再远离细节，作出努力来掌握和学习其ERP运作的复杂性。
4、在拓展应用中，面对层出不穷的IT新技术，以及新的信息系统的出现，企业应该如何应对？
在面对层出不穷的IT新技术，以及新的信息系统的出现，我们应抱着求知的欲望来学习它。关键是要重点知道他们的擅长。
但是，更要清醒的了解自己企业处在生命周期的哪一个阶段（创业、成长、成熟、衰退、再创业）。不同阶段采用不同的适合的管理技术和信息化系统。
5、现在越来越多的CIO不仅仅只关注于IT系统了，而将目光转向了业务流程，您认为CIO应该对企业中的业务流程把控到哪个程度？应该如何推动业务流程的优化？
CIO关注业务流程是一大进步。但是CIO更应该关注企业的战略方向，需要什么样的核心业务流程的支持，用什么IT的建设来有效的支持其业务流程。
确实，IT技术可以推动企业流程的变革。但是，我们CIO应该让业务的主体人员来负责推动其业务流程的优化。CIO可以设计一些定期诊断，可以利用BSR信息系统回顾来促使业务流程的不断改善。
QAD公司首席咨询顾问 张中举
1、您认为信息化与精细化管理的关系如何？
信息化和精细化是相辅相成的。信息化为整个企业的管理提供了一个平台。所有的企业包括我们个人都面临着CPI的上涨，面对这种压力，企业就需要精细的管理。要消除浪费，提高管理效能。这些管理目标的实现就要依靠管理手段信息平台来实现。
2、ERP等系统的应用走向深入，是支持与推动企业精细化管理的有力工具，那么，企业应该如何推动ERP等系统走向深入，要注意哪些问题？
企业在深化应用的时候会面临几个问题：
1、从功能上的拓展，所处行业本身的提出新的管理要求，即市场的变化；
2、企业自身业务的变化；
3、人员的变化，带来系统应用的困扰。
3、在拓展应用中，面对层出不穷的IT新技术，以及新的信息系统的出现，企业应该如何应对？
我认为任何一种先进的技术都有很大的一个要解决的问题，就是应用的问题。从企业的角度来讲，一个最基本的原则是，要选一个适用的解决方案，并不是要用最新的技术。
对于技术的倡导者来讲，他是如何把技术转化为实际的应用，而对于所谓解决方案的提供者即像QAD这样的应用软件提供者，他在应用层面要解决的问题是如何把先进的技术转化为客户的实际应用。对于企业客户来讲，他并不关心你的软件用了SOA或者别的什么先进技术。他关心的是你的解决方案如何支持我的商业运作。
4、现在越来越多的CIO不仅仅只关注于IT系统了，而将目光转向了业务流程，您认为CIO应该对企业中的业务流程把控到哪个程度？应该如何推动业务流程的优化？
对于CIO来讲，应该弄清自己的企业中的定位，仅仅是一个技术支持的角色，还是作为企业核心管理团队的重要成员。国外很多企业的CIO已经不完全是技术人员，甚至有些已经不是技术出身的。IT基础设施都是为业务服务的，对于国内企业来讲，CIO的定位要有一个转变，从纯技术人员转变为这个企业领导核心中的重要成分，把握IT应用的发展方向并与自己的企业应用结合起来。
天剑公司总经理 孟霖
1、您认为信息化与精细化管理的关系如何？
中国制造业的转型使越来越多的企业走向精益化。“目前说的精益制造主要是‘消除浪费，降低成本’而我理解的精益制造不仅如此还要创造价值，即从精益设计开始，考虑精益的供应链，最后才是精益生产。”孟总阐述了对精益制造的理解。因此，精益制造可分为三个阶段：
首先从设计部分开始，就要进行产品创新，不能仅仅依靠降低价格。
其次就是供应链，实际上制造业的成本有50％－70％是原材料的成本，是供应商给的成本。因此可以说企业真正的竞争是供应链的竞争。即按照最低的成本，最好的质量，最短的交货周期来组织供应链，才能有竞争力。
最后才是精益生产的问题，首先是对整个生产流程的组织，业务流程的简化、优化，然后是如何控制交货周期。
精益制造的大前提是整个的理念，即大的流程设计、组织和实施，然而要实现从精益设计到精益供应链最后到精益生产的精益制造全过程，靠手工是实现不了的，必须依靠信息技术做支撑。
2、您认为企业实施管理创新和精细化管理要注意哪些问题？最大的阻力和障碍会是什么？如何更好的实施？
哪里有变革哪里就会有阻力。精益制造最大的阻力是来自于人的意识。列宁曾经说过，“最大的阻力是习惯势力。”因为人是有惰性的，现在的大多数企业已经习惯了粗放式的管理，要转向精益化的管理将会遇到很大阻力。因此，企业要做到精益制造需要做到以下几点：
第一，精益制造需要“开源”与“节流”齐头并进，产品创新和精益化的供应链不仅是要节流还要开源，这样才能扩大企业利润。
第二，需要扩大培训，反复宣传。意识的问题解决之后就需要做流程的梳理，每个企业要找到自己的利润点在哪里、问题在哪里。通过管理诊断把没有效益的部门、环节简化掉，优化有效益的部门。
第三，通过信息化的手段固化、并在流程改进的过程中不断优化。
3、ERP等系统的应用走向深入，是支持与推动企业精细化管理的有力工具，那么，企业应该如何推动ERP等系统走向深入，要注意哪些问题？
深入应用的问题主要是大中型企业面临的问题，包括已经实施ERP的精细化管理。很多企业在第一阶段用ERP，有的是取代手工，有的从单元应用做到了信息集成，但是在流程环节上，怎么解决企业的管理目标（TQCS）并没有突出。因此，下一步企业要把软件功能落实到流程，帮助企业切实的解决问题。比如通过订单预测、计划与排产、车间管理控制交货期。另外，ERP还可以拓展应用，往上走有BI，往下走有MES（不仅是流程行业也包括离散行业），到最后就是集成化的问题，ERP与PDM、CAX、底层自动化的集成。
领时公司运营总监 高英凯
1、制造业迫于原材料涨价、新劳动合同法等导致的成本压力越来越大，精细化管理已经迫在眉睫，对此，您有何建议？信息化与精细化管理的关系如何？
现在对精细化管理的强调是出于一些压力，如人力成本的提高。管理要做到位必须要做到从组织结构、制度、企业定位、市场都具备天时地利人和的情况下，才能够做到精细化管理。信息化应该是为精细化提供一个保证。有些企业在发展初期会采用粗犷式管理方式，因为粗犷式的管理方式容易带动企业进步，它抓大放小。可这种管理方式与精细化管理方式是相违背的。精细化管理只有在企业运行到一定时候，可以去节约企业成本。当开源和节流不再矛盾的时候，企业才能做精细化管理。用精细化管理之后，企业必然要付出更多的人力成本和环节上的成本，可能就会效率降低。这个时候实施信息化能够弥补精细化管理带来的效率降低的问题。所以我认为应该先做精细化管理再做信息化。
2、您认为企业实施管理创新和精细化管理要注意哪些问题？最大的阻力和障碍会是什么？如何更好的实施？
我认为管理创新在于两个层面：1.大方面的创新，如产品上的创新2.小方面的创新，具体的某一个流程上，如工位。管理创新与精细化管理之间本身是一个相辅相成的关系。我希望企业能从大的方面做管理创新，如流程的再造、组织机构的重新建设、市场的重新定位。精细化管理在于大的创新思路定了之后，在一些具体的环节上能够去迎合管理创新的需要，改善效率。所以我认为企业实施管理创新和精细化本身并不是矛盾的，看重的是企业本身是否具备创新能力，只有具备的创新能力，我们才能去实施精细化管理。如果企业本身的研发能力已经很弱了，再抠一些细节对于大的趋势是没有办法去本质性的改变。
北京机械工业自动化所南方区总经理 华刚
1、您认为信息化与精细化管理的关系如何？
精细化和信息化的关系，我认为两者是相辅相成的关系，精细化是信息化的目标，信息化是精细化的手段。要想达到精细化就是必须以信息化为依托。我们在实施信息化的同时究竟要在哪些方面做到精细化呢，需要以此为目标不断的改进。在精细化上最大的阻力主要来自两个方面：一个是人的思想观念的创新；一个是技术手段的创新。对于思想体系好把控，但却很难树立。要想更好地实施，需要做到以下三点：第一点目标要明确，并且这个目标要是可执行的；第二点，计划要清晰合理。第三点，加强KPI考核。只有扎实的做好了，实施才能持续。
2、ERP等系统的应用走向深入，是支持与推动企业精细化管理的有力工具，那么，企业应该如何推动ERP等系统走向深入，要注意哪些问题？
我的观点是现在谈ERP的深化应用还为时过早了些。从国内的企业情形来分析，大型企业已经打破了‘孤岛效应’基本上有60%的企业在实施信息化，中型企业有40%，小型企业更少，面对信息化还没有完全铺开实施的情势就盲目的谈深化应用，其实是一种误导。现在很多企业对ERP的应用还仅仅是初级阶段，很多流程还没有集成，还只是个MRP。在我们的客户群里确实有10%的企业在深入应用，但是对于更多的企业来说都是拔苗助长。所以对于ERP的深化应用前提是注重管理和基础业务相结合，没有夯实最基本的业务和公司的日常管理，去谈深入应用那就是空中楼阁。规避的问题主要有三点：一是深入范围不要盲目过大，要于企业的战略定位和根本目标相结合。二是注重管理于传统手段相结合，不要唯技术论。三是合理的期望值。我们的企业深入到哪一步，达到什么样的水平需要有一个合理的期望标准。
3、在拓展应用中，面对层出不穷的IT新技术，以及新的信息系统的出现，企业应该如何应对？
这些新技术名词，例如:CRM、APS、TOC等，我个人认为并不提倡。这些新名词来源于西方国家，西方国家的管理基础是以量化为主，而我们国内大大部分企业还没有达到西方的那种水平。所以国内的企业在需要运用这些新技术的时候必须要先看清企业的需求，量体裁衣，不可为削足适履。比如说MES最早起源于流程行业，那么对于离散制造企业运用MES就需要打一个问号了。企业对于新技术要保持跟踪，对于运用还是要量力而为，不需要关注名词的变迁，而是要关注名词所含的技术本身。面对现在新的计算机信息系统的变迁比较快，而计算机技术必须要有前瞻性和稳定性，因为一旦管理信息技术在在企业内部实施起来对于企业的生命影响是非常大的。所以企业在运用是必须是针对企业内部出现的问题和需求来考量。
4、现在越来越多的CIO不仅仅只关注于IT系统了，而将目光转向了业务流程，您认为CIO应该对企业中的业务流程把控到哪个程度？应该如何推动业务流程的优化？
CIO关注业务流，我认为首先是要抓住一个公司的主要业务流程，不要太细，不要细分到个人，因为流程是无处不在的，要对全局进行整体上的把控。其次，CIO要保证业务流程时刻与经营战略目标相一致，CIO关注的业务流程可以是对一个部门进行革命化的再审视，要审视业务流程的合理性、可持续性。最后，CIO也必须要明白为什么我们的业务流程需要重组，需要优化，具体要优化到什么样的程度。这些都是作为CIO所必须考虑的问题。
