这个问题问的好，深化应用ERP首先要研究战略、理论与方法，而且还要落到实处。我认为深化应用ERP的战略分三个层次，即宏观目标、微观目标和量化目标。具体内涵是：
　　宏观目标：就是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。核心是管理创新与跨越式发展。这里的“业务模式”泛指企业供应链体系中各项业务活动的方式与流程。“企业管理现代化”则泛指管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化和管理手段现代化。“管理水平和生产力水平”则泛指一个企业的管理效率、生产率和企业竞争力。
　　微观目标：就是通过深化应用ERP和管理创新，提高员工整体素质、重组业务模式、优化企业资源配置、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用、加强基础管理、推进企业信息化建设等。
　　量化目标：包括预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率、专业培训比率、投资利润率和投资回收期等。

　　从80年代开始到现在，已经有很多企业应用了ERP系统，大家都关心从核心的ERP扩展出来，我们要着重做些什么？
　　首先从一个企业的整体来讲，供应链是一个非常重要的环节，企业同供应商、渠道、客户等上下游企业之间的协作，同时引申出来的如协同、门户等，都是企业深化的方向。
　　其次，企业的管理系统要最终能成为企业领导的决策工具，为领导的决策提供依据，进入绩效管理的层面。

　　首先我们要认识到ERP的本质是对数据进行收集、加工、展现的过程，ERP的深化应用也是从这三点进行的。
就目前而言，ERP对数据的加工处理做的较好，比如对订单的处理等，在这个环节我们仍然有需要深入的地方，比如原来没有考虑到的流程。但深化应用时更多的在数据收集和数据分析。
　　数据收集要保证ERP系统的数据来源是准确、及时的，很多企业在这个环节不仅没有提高效率，反而会有所下降。比如某企业在ERP上线后，一线工作人员没有保证数据的及时录入，导致整个系统中的数据不准确，报表也不准确，使ERP系统在公司运行失去了意义，最终导致了整个系统的瘫痪。所以在数据收集方面，要尽可能的做到电子化，减少手工录入环节。
　　数据分析主要是指深层次的分析，这要在ERP数据到位的情况下才能进行，比如啤酒厂分析销售数据，一开始会看每个月份、每个地区的销量，这是浅层次的，随着发展，企业需要看到啤酒与天气的关系、与南北文化的关系、与男女的关系等深层次的分析。这是一个不断深入的过程。

　　我认为企业在ERP深化应用过程中可以从以下三个方面进行入手：
　　第一：实现以成本管理为核心的企业级应用。这个方面对制造业企业尤其非常重要。因为今天中国制造企业大多数创新的内容较少，研发能力较弱，其核心竞争力主要还是构建在成本优势上。然而，今天的制造企业面临很多成本的挑战，一方面原材料价格上涨、人工费用上涨、能源的上涨、环保等一系列因素造成了成本的上涨；另一方面对于外向型企业而言，国家关于出口补贴政策的调整，实质上给企业的成本带来了挑战，市场的充分竞争，使得产品价格越来越低。所以企业ERP的深入应用应围绕着怎么去降低成本、挖掘企业的利润这样一个主线去深入应用。金蝶提倡全面的成本管理，就是强调的企业全员、企业全部业务过程的成本降低和利润挖掘。企业围绕这个目标，去优化企业业务流程、规范管理、提高效率、降低消耗、协调它的产供销、资源，集约化的资源计划，提高企业的综合效率。
　　第二：实现以订单为主线夯实企业的基础管理。如果这个企业的规范管理、基础管理没有做好，就谈不上成本控制等其它管理。目前中国的很多企业管理不规范，想做就做，想不做就不做，不是以销定产、以产定购，这样就存在很多的资源浪费，必然造成利润的降低。如果仅仅的围绕“订单”这条主线，就可能实现令行禁止的效果，将整个企业纳入规范管理的轨道。这方面企业应该比较容易做到，也是容易见效的，是全面管理的基础。
　　第三：实现以需求驱动的精益管理。实际上今天很多水平高一点的、外向型的、包括在中国投资和合资的国外企业，都在做精益生产、精益管理。精益管理的思想就是消除一切浪费，实现柔性制造。当然要实现精益生产、精益管理，必须先做好前面两项。
　　总之，企业可以根据自身企业的不同管理基础来选择自己深入应用的方向。

　　从ERP实施周期来看，可以分为实施之前、实施之中、实施之后。
　　实施之前的关键是如何精准的理解企业的业务流程和ERP需求；
　　实施之中，很多厂商没有做流程呈现就直接做ERP系统配置，这样做完以后，在ERP推广和二次开发时，企业不知道推广的是IT还是最佳实践，企业没有一个很好的工具可以将系统中的流程展现出来，这时企业需要一个工具和机制来保证ERP系统中的流程与企业实际的流程保持同步；
　　企业在实施完成后，会遗留很多的文档，我们称之为ERP蓝图，这些蓝图是企业重要资产，却被很多企业束之高阁，我们应该建立一套方法使这个蓝图被持续性利用。

　　可以从以下几方面着手：
　　深度，体现在功能层面。比如目前应用了生产管理中的车间管理，但没有实施成本管理，在日常运作中发现有潜力可以挖掘，从功能层面进一步深化、挖掘。
　　广度，体现在应用范围上。比如第一期做了物流、财务等，第二期开始做生产管理、人力资源等，与企业经营相关的资源管理都可以纳入到ERP范围中，比如资产管理、设备管理。扩展应用范围的难点是企业信息化战略如何吻合企业经营战略，要有一个清晰的信息化战略，明确企业每阶段的信息化目标。
　　系统整合，企业除了ERP系统之外还有很多其它的系统，如PDM、MES等系统，在深化应用方面就需要考虑这些系统的整合。同时如果企业在实施ERP之前，就有部分系统在应用时，也用考虑这些遗留系统的整合。

　　我认为ERP应用主要有以下几个阶段：
　　第一步，算好帐，ERP首先要帮企业算清楚人、财、物这盘帐。
　　第二步，回答为什么？ERP要帮助企业回答为什么采购这么多东西？生产这么多东西？ERP要做好计划和预算，理顺企业的产供销。
　　第三步，怎么样以最好的、最节省的方式完成计划？这时企业需要关注设备管理、能力管理、资金管理等与计划息息相关的细节。
　　第四步，外部供应链的关联，将供应商、渠道、客户等资源整合到一起。
　　整个体系需要逐渐深入。

　　ERP系统的深入应该是考虑如何将数据转变成信息。信息技术在企业管理中的应用，让我们把各种各样的数据放到数据库中，数据库越来越庞大，IT的投入越来越多。企业领导会认为信息化，就是把报表做“漂亮”了，做决策的时候提供的支持还是不足、不及时；信息中心就是费用中心。这时，信息中心就要转变只能，不能只定位在搞好软硬件的保障上，要利用好数据，将数据转变为信息，为企业的决策提供决策依据，使领导认识到系统的重要性。数据和信息是有区别的，经过分析的数据才是信息。企业应用ERP以后，如何利用ERP系统中的数据进行分析、预测，是重中之重，要从定性分析向定量分析转变。

　　确实，中国的企业信息化工作已经走过了20多年的历史了，越来越多的企业都进行了ERP系统的实施。今天反思这个问题是非常必要的。企业ERP系统的深化应用其实是个管理持续改进的问题，结合我多年的信息化经历，我认为应从以下两个主要方面思考和着手：
　　1）ERP系统深化应用的方向一定要抓住企业信息化建设的实质，即要从能支撑企业战略实现和管理提升的角度去分析并确定深化应用的方向；
　　2）ERP系统的深化应用坚持“成熟的核心业务框架系统为骨干支撑，以专业的应用系统为辅助”的思路，具体来讲可从横向和纵向两个方向去做。
　　所谓横向，就是要向供应链的两端（供应商和客户端）延伸，其目的是通过完善和夯实供应链联盟，提升企业的核心竞争力，加强企业的综合战略竞争力，应对企业间的竞争已由单一企业的竞争向企业联盟和企业联盟之间的竞争这一特点。
　　ERP系统主要解决的是企业业务流程和职能管理的问题。所谓纵向，就是要向企业内部管理的执行层进行发展，比如MES,QIS等等。

　　现阶段深化应用ERP的最大障碍首先是“意识”问题，其次是“赢在落到实处”。意识不转变，或不能真正落到实处，再好的战略、理论、方法、技术、软件和网络平台都将无济于事。
　　目前，有的企业不制定ERP应用规划、有的企业做ERP应用规划，但不突出业务分析重组，目标也不量化、有的企业没有引入BMR和管理咨询、还有的企业未能在实行BMR和BPR基础上选择ERP应用软件，所有这些都势必影响企业深化应用ERP的进程和效果。为什么会出现这些问题，难道现阶段没有先进的理论和科学的方法可供学习和指导吗 ? 没有针对这些问题的具体解决方案吗？显然不是的，问题的根本还在于企业的CEO和CIO们能否全面、深入地学习和掌握深化应用ERP战略的目标、内涵与方法；而且不但要知其然，还要知其所以然，并使其真正落到实处。
　　例如，某大企业主管信息化工作的领导在信息化规划招投标阶段说业务分析重组工作不属于我的工作职责和工作范围，规划评审组也没有把业务分析重组作为评审的主要内容来考虑和把关；可想而知,这位主管领导的思想及规划评审的要求都将直接影响该企业信息化规划的内容与范围，乃至招投标的效果。还有，某大企业CEO对ERP项目重视程度不够，企业主管信息化的其他领导和CIO在没有规划和深入研究的前提下选择了ERP软件。事后发现这个软件非但不能满足企业需求，且软件公司近期也不可能迅速增强软件功能，但为时已晚，交了学费。其实交学费是很正常的一件事情，问题是我国每个企业，或者说大多数企业是否都需要通过这种交学费的形式来增强自身意识，掌握ERP应用方法，提升ERP应用水平呢 ？所有这些都将严重影响我国企业深化应用ERP战略目标的实现，我把产生这些问题的原因又统统归结到企业自身主体意识不强的范畴。

　　系统是一个工具，往往障碍都在人为因素，所以必须要有规范的制度来保证，比如在数据录入和数据校验中要有完整的制度来保证数据的正确。
　　另外一个难点在和供应商的协同上，比如管理供应商库存，企业会面临如何保证数据准确的困难。

　　分为外部与内部：
　　外部的障碍主要是ERP系统的功能。我碰到的很多企业都遇到这样一个问题：企业想应用一个深层次的功能，但供应商无法提供。比如企业已经应用了财务和物流系统，但现在想应用生产功能，却发现供应商无法满足要求。
　　内部的障碍主要是企业对自身的目标不明确，尤其是一把手的目标不明确，这样对系统深入应用的推动就很不利。

　　我认为企业在ERP深化应用中的主要障碍可以归结为二个方面：
　　一方面：从企业管理层面上看，一个是观念调整，深入应用首先企业应该有一个不断变革进取的精神。如果ERP系统上线就说实施完了，这样就违背了深入应用的原则。第二是如何面对管理变革，要深入应用，大多数中国企业都面临着基础管理的一系列的整改，这个障碍是很大的，包括基础数据的整改，没有高质量基础数据（完整性、及时性）肯定无法实现深入应用的。
　　另一方面：深入应用，对软件系统提出一个挑战：就是快速、低成本的适用性。因为一到深入应用以后就有个性化需求，而且个性化需求越来越多。如何满足企业个性化需求是一个很大的障碍。在这个方面如何规避，我觉得应该采用新一代基于平台化的ERP，也就是SOA技术架构下的系统，这样才能随需应变。否则的话，纵然你思想到位了，基础数据也到位了，但如果软件不支持，也还是无能为力。现在我看到的全球最优的解决方案，也就是基于SOA技术架构下的解决方案。

　　ERP的深入应用主要面临两方面比较大的挑战：
　　随着业务的越来越深入，企业对局部细节的关注就越大，但很难考虑到全局。在深入应用时要保证局部深化和全局利益的最大化。
　　如何尽量缩减深入应用的成本，比如有一些企业在做开发时，开发需求经常在变，IT系统要保证可以跟着业务迅速变化。

　　最大的障碍是对ERP整体思想或对ERP系统要达到的目标没有明确的目标，以及由此所带来的全局最优和局部优化之间的关系，比如企业的最终目标是实现生产过程的优化，但这个最终目标的实现是各车间的优化为基础的，同时需要生产部门付出很大的努力。
　　可以从以下几个方面规避：
　　·将目标分解，定义几个阶段式的里程碑。
　　·讲究方法，通过培训改变以往既定的习惯。
　　·对企业的项目组而言，还要通过对典型业务的模拟，让相关业务部门了解流程优化所带来的影响，了解系统整体联动的影响，从而使员工在系统实施上、应用上给予充分的配合。

　　最大的障碍在于对ERP的理解，要么对ERP的理解过大，认为ERP什么都能解决；要么对ERP的理解过小，认为ERP有没有一样。
　　ERP是一个工具，企业要学会使用这种工具，使用的好坏和企业自身有很大的关系，这就如一个高级技师和一个普通技师使用同一个工具一样，不同的人使用的效果也不同。

　　目前，很多企业的部门级应用仍然较多，数据孤岛现象比较严重，所以最大的障碍是缺乏总体上的IT规划。 要在有IT规划的基础上，分阶段的实施，部门级的应用服从于大局。在ERP系统中，用好、用细是正确的，但不能过分夸大某一个环节的作用而“另起炉灶”搞部门小系统，以小系统来“改善和优化部门效率”，这样做是错误的，个别部门或环节的“改善和优化”不太表整个企业运作的改善和优化。

　　企业的业务流程在ERP系统上线后，一般有两种变化：改变现有的业务流程和产生新的业务流程。
企业改变现有的业务流程时要必须保证其ERP系统有一个好的软件架构，比如infor公司的产品，在企业业务流程变化时，它可以根据企业业务流程的变化做出调整，同时根据变化将系统中涉及的所有报表自动更新。
企业产生新的业务流程时，我们看到每一个事件处理是由服务组成的。在系统中，一个新的业务流程增加相当于增加一个新的服务流程，通过这种开放式的架构，以及新服务流程的增加来处理企业业务流程的变化。

　　要保证系统的动态变化，更多的因素不在信息部门，因为很多企业应用的是通用套件性ERP系统，受到系统本身的很多限制，所以企业在选择ERP系统时，一定要选择有很强二次开发性平台的ERP系统，而且二次开发可以由企业的信息部门来完成。比如SAGE的X3平台，系统源代码已全部开放给企业，企业可以很轻松的完成二次开发工作。?

　　信息部门要实现IT系统动态变化，就要求我们的信息部门首先要做应用专家。他应该去深入了解和理解企业业务，理解企业业务变化发生时对业务事务处理、管理流程与管理规范、管理信息要求等带来的一系列变化，并能清晰地整理出这一系列变化对IT系统需求，也就是说信息部门首先需要保证的是洞察企业业务变化对IT系统动态变化要求的理解。其次，需要信息部门能应用正确的IT技术和工具去快速地实现上述的这些需求，采用平台化的ERP系统信息部门保证系统适应动态变化最好的解决方案，它使信息部门的IT人员可以应用ERP的平台化工具快速将IT系统与业务实现很好的贴合。

　　这个问题也是我们IDS SCHEER一直关注的，很多企业随着ERP系统的应用，IT慢慢成为一个黑箱，谁也不能清晰的描述ERP系统是如何支撑企业业务的？IT系统中的业务流程是怎样的？ERP在做升级、开发时，没有一个很好的依据。ERP系统要保证可以动态变化，首先要有一套可以准确反映ERP中业务状态的系统，通过这个系统可以动态的捕捉到企业的业务变化，并精准的反映出来，同时ERP系统要与变化的业务保持同步。

　　从三个方面看：
　　1、实施ERP系统之后，企业还有很多数据需要录入，在这时，企业需要有一套专门的制度来保证这些数据的正确录入，避免“垃圾数据进，垃圾数据出”的结果。同时企业对数据的变更一定要慎重。这样一方面保证了系统的动态数据变化，另一方面保证了企业的数据质量。
　　2、ERP实施项目组要继续存在。项目实施组中的业务成员在ERP实施过程中可能需要花费90%的时间在ERP项目上，但系统上线以后，他们回到了各自的业务工作岗位，但这时企业要建立一个机制，让这些项目组成员每周或每月讨论一次，对ERP系统存在的问题进行商讨并解决。
　　3、利用ERP厂商或合作伙伴的力量，做一些系统性的评估，看企业哪些方面仍可改进。企业在系统上线之后，会遇到一些技术问题、流程问题、新的需求，这时就可利用ERP厂商或合作伙伴的力量来解决这些问题。

　　其实系统的动态变化是很困难的，所以我们在实施ERP时主张企业做标准系统。标准系统就意味着流程也是标准化的，由于企业内部很多流程是确定的、规范的，所以企业不需要太多的动态变化。我们理解的动态变化往往是和商业运作模式关联在一起的，比如企业销售策略的改变，而不是企业内部的管理规范，企业内部的管理规范是不需要太多的动态变化的。所以动态变化分为两个层次：管理规范的变化和商业运作模式的变化。ERP系统是工具，企业可以用这个工具来实现各种各样的商业运作模式。

　　分成几个角度：
　　·首先要看系统能不能满足企业动态变化后的业务需要；
　　·其次要保证管理架构的相对稳定，不能让ERP系统疲于奔命；
　　·第三，在企业的不同规模和发展阶段选择合适自己的产品。
　　同时，作为信息部门来讲，既是业务专家又是IT系统专家，要从全局的角度出发，保证系统有足够的扩展性来适应企业的变化；另外信息部门要转变自己的角色，从服务保障部门转变成信息增值部门，利用汇总到IT部门的数据，做数据分析，将数据转变为信息，为企业的发展提供决策依据。

　　企业实施ERP是先优化业务流程，还是先固化业务流程，这是实施策略问题，通常是先优化业务流程或同步推进为好。不管企业采用哪种策略都要优化业务流程，都要遵循流程从属模式，模式从属战略的基本原则。为此，企业不但要有一个清晰的发展战略，要对影响战略实施的研发模式、市场营销模式、生产管理模式、物流管理模式和财务管理模式等业务模式进行分析重组；而且还要有一个以业务模式重组为主要内容的ERP应用规划。通常企业自身是难以完成这项工作的，应适时的引入管理咨询，借助外脑帮助完成这项工作是非常必要的。
　　现在的问题是多数企业尚未接受这种理念，有的企业主观上接受这种理念，但又不舍得投入资金；有的企业受外部因素影响在做规划，但整个规划又限于自身的认识和能力，不突出业务分析重组内容。例如，我在国家发改委企业信息化项目评审过程中发现，有的企业在申报方案中谈了很多软件功能、网络架构、IT应用和项目实施问题，却很少谈及如何通过信息化来有效推动企业业务模式和业务流程创新问题，显然这种方案是不可能通过的。

　　我们可以看到很多ERP实施失败的项目，往往产生在几个问题上：
　　·企业领导对ERP的期望值过高；
　　·第一期工程所包括的内容过多；
　　·很多企业急于看到效果，但ERP实施的关键是企业能够通过黑字白纸将企业的业务流程描述出来，如果做不到这一点，就说明企业还没有准备好上ERP系统，有了蓝图以后，通过供应商将整个蓝图与软件系统相对应，这个过程占了整个实施过程的40%，而这40%做完以后，企业还没有看到任何效果，但我们如果可以踏实的做完以后，系统就成功了一半。往往企业出现的问题就是这些步骤没有很好的实现，蓝图没有固化就急于实现。
　　企业上线以后的优化，我个人认为是供应商的一种托辞，是系统有漏洞的借口。反过来讲，如果企业蓝图制定的非常好，将项目分为1期、2期、3期，这样是不需要进行优化的。如果流程有增加、变化只需要对受影响的部分作出调整就好了。

　　一分为二的看，在实施中为了减少各种各样的冲突，采用先固化后优化的方式是比较实际的做法，但我们不能把这句话作为一个借口，比如厂商的系统业务逻辑比较难以改动，这时要求企业先符合系统。
我们的做法是可以固化，但我们已经帮企业先做了一部分优化，这些优化是企业在现有的基础可以做到的，但有些优化是需要在前阶段优化完成的基础上才能做的，需要逐层递进。

　　对于系统上线后，企业应该有进一步推进管理优化和ERP系统调整概念，这也是ERP系统长“肌肉”的时候，这个过程做好了ERP投资的价值才能得到充分的发挥。对于这项工作我首先想讲的是，应用企业要明确一个概念就是：企业是这项工作的主导者，它有责无旁贷的责任，也是其他外部专家代替不了的。如何实现成功优化呢？有6个要点与大家分享：
　　首先，分析目的、制定目标；企业流程优化时要以客户为导向、以加快业务处理效率、消除浪费、降低成本、提高客户满意度、提高企业综合竞争力为目的，抓住重点制定优化的量化目标。目标只有通过量化IT部门和业务部门才能有更清晰的共识，当然优化目标要忌长、忌大。
　　第二，寻求必要的咨询实施顾问的支持：很多企业在这点上有很多误解，他们认为系统实施完、上线之后就不再需要投资了，这也是今天很多企业不能再进步的主要原因之一。实际上“再次投资、再实施”是非常必要的。通常系统运作几年以后，企业运作的“生态环境”完全不一样了，如：竞争对手、产品、规模等都不一样了，如果流程还是原样，你一定会觉得系统不好用了，这就需要企业再投入一些资金，寻求一些专业的支持，让专家帮你重新梳理一下流程，对信息系统进行优化，这样往往获得事半功倍的效果。这就是金蝶提出的后实施理念，金蝶已经在理念、方法和工具上形成了一个健全的后实施体系，与金蝶的kingdee Way实施法相得益彰，我想这方面金蝶也是走在前面的。
　　第三，需要调整ERP系统的情况下，选择正确的方法和工具，并寻求必要的支持：我们看到很多企业做了很多二次开发，但没有寻求专业的帮助和专业的工具，它不是在平台化的环境下开发，这样开发以后升不了级，只好不断地去投入（丢了可惜，不丢新版本的软件又享受不到）。此外，有了新的开发工具，但没有寻求专业的支持，不会用或用的不好，这样即便做了客制化的二次开发后，整体性能有可能会降低。
　　第四，再次固化（修改完善相关的制度和规范）：做IT系统流程优化的同时，相关制度和规范的更新一定跟上，确保实际业务流程、规范制度、ERP系统操作指南的一致性，也就是优化了以后要再固化，形成一个管理闭环。
　　第五，将优化的目标和达成的效果纳入KPI考核：也就是说企业要每年将优化列入管理的KPI，将业务优化与管理融为一体。
　　第六，IT人员必须深入业务一线去了解、分析业务，成为业务专家，这是企业IT系统不断优化的成功基础。

　　这是国内很普遍的一种做法，从风险防范的角度讲，这是一种风险相对较小的方式，但从长期发展而言，总体成本比较高，我们提倡固化和优化是齐头并进的方式。我们对优化提的比较少，更多的是梳理、规范化，优化是在梳理、规范化的基础上进行的，在某一点上寻求突破。在固化的实施过程中，我们强调动态的可持续性的优化机制。

　　这种方式对国内企业而言不失为一种行之有效的方式，但上线后如何补上这一课，我们有一个USA原则（U 理解，S简化，A自动化），其核心是厂商、企业、实施顾问等人员一块就企业现有的业务流程、系统的流程处理、标杆企业的流程等进行讨论，从而对企业的业务流程进行优化。IFS目前已经有成形的工具和方法论可以帮助企业做到。同时随着ERP系统的发展，系统已经逐渐柔性化，可以让企业根据业务流程的变动而作出相应的调整。

　　首先这种先固化后优化的方式是一种可行的方式。如果在固化后没有发现别扭的地方，完全可以不优化，如果在固化后发现有别扭的地方，可以做一些优化。

　　一般在ERP系统上线前，要做一个企业现有业务流程和IT系统匹配度分析，会有差异化方案，这时一般主要考虑企业现在的现状以及未来2-3年的业务流程变化，但一段时间后企业的业务模式会发生变化，固化只能是相对固化。 上线以后的优化与企业的业务模式变化驱动因素有关系，比如原来是以内贸为主的公司，后来转变为外贸型公司，这时要考虑企业业务模式、部门和流程的变化，所以在优化时要考虑企业的业务或战略是否发生重大的变化、外部因素的影响等。简而言之，是把握好do right things 和do things right的关系，做正确的事情，然后把事情做正确。
　　上线以后的优化和企业的业务模式和驱动因素有关系，比如原来是内贸的公司，后来转变为外贸型公司，这时要考虑企业结构的变化，所以在优化时要考虑企业的业务或战略是否发生重大的变化、外部因素的影响等，do right things 和do things right，做正确的事情，然后把事情做正确。

　　第一、建立业务流程优化的团队或部门。ERP上线只是企业信息化建设的起点，通过ERP系统的实施，多数企业能意识到IT和管理应该要融合来考虑，长安集团的做法值得借鉴：ERP上线后，长安集团将原来的信息中心撤销，将IT技术人员整合到了下属的IT公司，集团组建管理技术部，负责IT规划、项目管理、流程创新三项职能，确保企业的管理创新。
　　第二、业务流程优化团队要深入了解企业的管理模式、战略方向和目标、和行业领先者的指标差距、现存问题以及信息技术应用现状，整合企业内部外部的资源，组织企业内部的专家和外部的IT厂商、专业咨询公司、知名专家共同思考、探讨形成最合适的解决方案，确定一个就快速优化一个。
　　 第三、多邀请各方知名的专家人士到企业培训、探讨最新的管理理念和IT技术，让企业的中高层不断提高管理认识。