首届e-works制造业信息化沙龙专辑

■e-works制造业信息化沙龙纪实（二）

■ 武烟集团信息化规划与企业发展变化 ■

发  言：
    全国烟草行业面临大的整合，也是为了与国际竞争接轨，而我们要跻身这之列。2002年我们实现56万箱的产销量；2003年66万箱；在2004年我们的目标是100万箱；在近两年内我们的规模要达到年产300万箱以上，也就是说，湖北省年消费是210万箱，我们的量还要超过30%。而且现在兼并的几个烟厂让我们的信息化建设变得复杂起来，还涉及到异地生产的协同问题。
    我们93年就在上系统，但是到现在问题还是很多。首先是总体规划，如何规划、如何定位，是件好提但是不好做的事情。武烟计算机技术发展比一般企业快多了，94年局限于当时的技术与理论，我们请来中科院成都自动化所的博士硕士们做规划，搞CIMS，可是规划还没有做好，形势（技术和管理）又发生了变化。现在看起来可操作性很差。
    武烟的信息化系统建立的比较早也取得了很好的效益，为武烟集团的过去的发展起了非常大的作用。但是武烟集团近几年大发展的形势，又提出了新的发展要求。信息化迟早要运行起来，否则会成为武烟的发展战略的绊脚石。不上ERP显然会让武烟后劲不足。
    在红塔集团，他们花了1.2亿上了SAP的ERP，主要因为SAP的成熟、低风险，虽然费用比较高。但是很诧异的是他们用的最好的部分是财务这块，由于SAP作为美国软件运用美国的财务法律、规则与方法，但是红塔却是接轨的最好的部分，所以在比较同行信息化的情况看来，信息化是会出现千变万化的各种情况的，适合自己的才是最好的。我们现在财务用了三套软件，实现了集团的财务管理要求，也促进了武烟集团的发展。现在成本管理是我们的重点，但是现在使用的财务软件成本管理这块却是软肋。财务上，因为财务系统有三套，编码共有5套规则要集成起来非常麻烦；
武烟信息化的过程中，规划方的选择、战略发展、领导对信息化的价值认识都是很重要的。但是许多开发过程中总是把操作员或者仅仅懂一点计算机的人员的意见来做开发，是明显不足的；稍微重视信息化建设的部门领导，他们车间的信息化效果就要好一些，不够重视的认为从事信息化吃力不讨好，很困难再下工夫在信息化上。需求调研不能局限于操作人员，部门领导要积极参与进来，那个部门的领导重视，那个部门就用的好。到现在我们还在作规划，但是基本上停滞不前。所以也希望能与外面的公司建立比较长期的合作，也希望e-works的黄博士多提意见。规划肯定是要调整的，但是不作不行。我们希望的信息化规划一方面能够结合武烟未来的发展规划来制定，一方面也能够像作业指导书一样（操作性非常强）。
经验：
1. 信息化是一把手工程，但应视企业情况不同。大企业就是同意拍板上项目，大的业务流程重组要支持；小企业，领导的关注要深入一些。
2. ERP不仅代表先进生产力，还代表先进管理文化
3. 信息化与工业化应相辅相成的，信息化并不能。
4. CIO 面临着武烟大发展的阶段，信息化更加必要与复杂。
问题：
1. 信息化建设周期比较长，系统很多也很杂，集成是十分重要的问题；
2. 面临着生产规模的扩大、异地协同生产使信息化更加复杂；
3. 由于信息化战线拉得太长，迟迟看不见效益，领导们对信息化的信心开始动摇等；

■ 凌云集团信息化不是ERP ■

发言：
    我们集团的情况比较复杂：跨军地、跨地区、跨行业、跨体制。一部分是生产从事飞机修理的军品企业，全计划经济体制；另一部分是建筑幕墙、铝合金、塑钢门窗的生产设计与安装，这是生产与经营完全市场化的民品企业。而这两方面侧重点也不同：计划体制的军队这块更关心的是生产计划与交货期；市场体制的民营这块更关心的是成本，一个项目动辄上千万，赢利与否以及赢利多少是最为关心的。
    信息化我们是从OA开始的，在97年我们就实现了企业内部的文件传输，电子邮件刚开始时候让老总特别感兴趣。全是我们自行开发的，经历了3个阶段，中间还被强制关闭了一次。开始的时候（97～98年）搞电子邮件系统信息量不大，后来增加了流程、审批、发布、论坛等功能，是我们功能最全的一个OA，但是上面信息量太大什么东西都有，有时产生不好的影响，没法控制，于是被强制关闭了。关了又发现实在是不方便，又开始开发，增加了内容管理、信息权限控制等功能后重新开放，但是论坛仍然没有开放。我们的OA非常实用除了供档案室存档打印两份纸介质文档外全部无纸化。
    我们信息化提得早，动得慢，不是领导不支持，领导每年都给信息中心拨款去搞信息化，但是只能用个零头，因为实在是找不到对路的，市场上没有我们要的产品。等到我们准备开始上信息化的时候，一窝蜂来一大堆软件厂商，每个厂商都问我们有没有搞ERP?甚至于有的厂商搞个PDM也敢自称是ERP。好象搞信息化就一定是上ERP一样，问的次数太多了，实在是弄烦了，我们说我们不是离散型企业，ERP不能解决我们的问题，我们不需要ERP。
    现在我们对自己有了明确的认识，给信息化定位：军品强调按期完成，用ERP(暂且这么叫吧)控制项目进展；民品强调成本，用ERP实现采购管理和应收款管理。去年终于选择了一个产品，不在意有哪些具体的模块（那都是产品包装），只要这个平台。首先把包装打开，打散，再按照我们的要求组合和配置，军品这样用，民品那样用。也在请e-works给我们进行监理，现在正在一边打散原产品的ERP一边进行开发配置，现在还在进行中。
观点：
1. “CIO在企业中处于什么地位”这个问题应该反过来提“在企业中处于什么地位的人叫CIO”。我是信息中心主任是管信息化的最大的官了，但是不认为自己是CIO，我不能参加企业决策。
2. ERP不能反复，管理成本会很大。
3. 上了ERP而没有上PDM的赶紧补课，上了PDM而没有上ERP的不能停。信息化的路要一步一步走，但是不能停，半路停了不仅看不到收益连投资都收不回来。
经验：
1. 信息化办公室只有3个人，日常维护基本都是外包，信息化主管的主要精力时间可以集中来思考企业信息化的战略，而不会拘泥于日常的硬件网络的更新维护事情中。