首届e-works制造业信息化沙龙专辑

■让经验和教训撞击灵感——长航电机厂信息化沙龙活动记要

作者：长航电机厂 PDM组苗增红

时间： 2004年2月18日星期二
地点：武汉市东湖开发区高科大厦
活动： “交流信息化经验，共享信息化资源”——首届e－works制造业信息化沙龙活动。
参加人员：长航电机厂 PDM组苗增红张林
会议资料：《武汉制造业信息化生产力促进中心/ e－works公司03年度总结04年发展规划》、《首届沙龙服务质量调查表》

■ 凡谷电子 ■

去年为上信息化项目引进专门人才、接受e－works信息化咨询监理服务。11月份与神州数码签订ERP采购合同、12月份培训、1～2月份基础数据准备（相关部门分头进行）、3月份试运行、4月份正式上线。目前基础数据整理工作提前完成，主要做法是交给直接使用用户如何做、通过“ERP指令”将一把手的决心传递到每个员工，施加压力。关于数据规范统一的问题，原则是能统一的马上统一，不能统一的争取把原则定下来今后逐渐统一，即先粗后细。基础数据整理是实施ERP最基本也是最困难的任务。好的实施条件是领导的决心、非常好的实施团队。

■ 正远铁路电气 ■

    当时老总对信息化非常感兴趣，坚决要上MRP。选择了美国一款软件（支持ISO9000体系，10个节点100万元人民币），用得很好，现在已经升级为ERP，我们有3万多种物料全部没有账本。2002年采购PDM系统（也是100万元人民币），现正在实施。企业发展迅速、交货期短、图纸量大、技术人员流动频繁等原因，迫切要求PDM，实现技术文件和产品图纸安全保存、共享、快速查询、产品配置、流程控制等功能，这些都是ERP做不到的。现在我们觉得ERP和PDM是企业信息化的一对翅膀。
    选型原则是：满足离散型制造业的需要、适合产值2000～3000万美元规模的中小企业、企业在接受好的软件的同时，还能够享受到先进的管理思想和咨询服务的好处。
    实施原则80％按软件标准模式，20％按企业个性化需求定制。使用国外软件有两个遗憾：不完全汉化、售后服务费以美元支付太高了。
面临的问题是： OA和企业门户建设、现有4个软件系统集成等越来越复杂，超出了企业自身能力，去年招聘一名研究生，但是还不够，非常需要专家支持。

■ 武烟集团 ■

    1993年开始搞信息化，当时规划是中科院自动化所做的现在看来可操作性很差。96年投入的系统一直没有变化，这么多年来除了计算机技术发展了外，企业也发生了很大变化：产销分离、跨地区兼并、面临国际竞争等，系统已经不能满足企业的发展要求，作为CIO好像坐在火山口上。现状：财务3套、编码规则5套，主要发现的问题是MIS及其扩展功能乱。现有的财务软件的成本管理是软肋，对我们显得力不从心，倾向于采用国外的大型的ERP作为新的集成平台，都统一到这个上面来。
    个人观点：在信息化中CIO和部门一把手很重要；信息化和企业发展的关系并不总是正向的，拿武烟和红塔比较，他们是上了SAP的，信息化比武烟先进。企业发展和落后是各种综合因素影响的结果，信息化是锦上添花的事，是有机肥不是化肥。SAP的财务模块在红塔用得比较好，对红塔有所帮助。武烟如果还是现在的信息系统，再跨越式发展很可能没有支撑。
    黄培补充：武烟面临异地协同、信息整合，需要具有动态建模和开放性特点的大型软件。

■ 凌云集团 ■

    发言人张主任自谦我们信息化刚刚起步没有经验只有问题。公司规模大概只算中小企业，但是性质复杂：跨军地、跨地区、跨行业、跨体制。民品（幕墙）完全市场化，创造企业收入的80～90％，军品则完全按计划生产，企业领导80％以上的精力都在军品上，军品任务不能按期完成是要丢乌纱帽的。信息化年年列入集团计划、领导也给钱，但是我每年只花个零头。最大的问题是不知如何给信息化定位，市场上没有我们要的产品。一说信息化就是ERP但是都不能解决我们的问题，因此对ERP非常反感。在这个过程中我们对自己有了明确的认识，给信息化定位：军品强调按期完成，用ERP(暂且这么叫吧)控制项目进展；民品强调成本，用ERP实现采购管理和应收款管理。去年终于做了选择，不在意有哪些模块那都是包装，只要这个平台。首先把包装打开，打散，再按照我们的要求组合，军品这么用，民品那么用。现在正在搞效果怎么样不敢讲。
    关于OA，企业自己搞的经历了3个阶段中间还被强制关闭了一次。开始的时候（97～98年）搞电子邮件系统（插了个老总和邮件的故事）信息量不大，后来增加了流程、审批、发布、论坛等功能，是我们功能最全的一个OA，但是上面信息量太大什么东西都有，有时产生不好的影响，没法控制，于是被强制关闭了。关了不行啊，又搞，增加了内容管理、信息权限控制等功能后重新开放，但是论坛仍然没有开放。我们的OA非常实用除了供档案室存档打印两份质介质文档外全部无纸化。整个信息化系统采取B/S模式、集中应用，关键是在系统中合理构造“组织结构”（和实际组织结构不同，是虚拟的）。
    个人认为“CIO在企业中处于什么地位”这个问题应该反过来提“在企业中处于什么地位的人叫CIO”。我是信息中心主任是管信息化的最大的官了，但是不认为自己是CIO，我不能参加企业决策要选型要供应商谈价格。
黄培补充：信息化办公室只有3个人，连日常维护都外包。

■ 三江集团 ■

首先讲了一个关于集团总经理和电子文档的故事：系统建成后要求文档都在网上审批发布。开始时有些人不习惯这种新模式，还是打印出来送给总经理签字，总经理一看拒绝签字，办事的人说就签一次吧要不然来不及了，老总说一次也不行，你现在到网上去发，我现在就到网上去签。总经理曾经说信息化是综合治理管理问题的技术，集团内任何领导如果没有这个认识首先培训学习还没有达到这个认识就下课。因此在我们公司没有遇到因为人的抵触而执行不了的。每上一个新系统都要制定一套管理制度和标准规范用户的行为，这很重要。
系统安全方面技术手段是必要的但是不能完全指望技术手段，关键要在用户（员工）中树立信息安全意识，实施过程控制，信息中心和各个分系统管理员要定期进或实时地编写安全检测报告和安全评估报告。技术上主要是为各种不同应用目的建设不同的网络、分布式、非实时数据交换，这样做可以提高系统安全性但是降低系统运行效率，矛盾比较明显。系统每年维护费比较高，这还不包括设备和软件购置费，也值得思考。

■ 长航电机（笔者） ■

    企业去年企业打算搞信息化时也和其它许多企业一样先期可以投入的资金很少（不超过50万元），想解决的问题又比较多特别是市场突然扩大、交货期缩短造成的生产瓶颈；客户个性要求增加造成的产品管理混乱；原材料和库存占用资金大等，搞信息化不知道从哪儿下手。从实际需求来看肯定要通过管理信息化才能解决问题，但是一开始上ERP没有那么多钱，先搞PDM吧，搞PDM必须有网络环境，网络更要先搞，去年就办了这两件事。不管先搞什么都要有通盘考虑。我们总的目标是实现管理信息化直接解决企业面临的生产瓶颈问题、库存问题、成本问题、产品系列化问题等。
     把PDM放在这个大目标大背景中来考虑，作为企业信息化的一个切入点。这样对PDM的定位就清楚了，选型的原则也清楚了。PDM定位：图档管理、产品数据共享和快速查看、减少重复设计，规范产品数据和各种物料数据，为今后实施ERP或其它管理系统提供准确的数据源。选型原则：主流商品化软件、有开放的数据接口、投资少实施周期短。现在PDM正在试运行，基本功能和大部分定制功能都已经实现了，还有一个关于“订货号”的增强功能正在由供应商的工程师做。设计师在设计过程中管理产品数据、其他与产品相关的人员和设计师共享产品数据的效果初步显现出来了。
    个人观点（针对设计生产型企业）：从98年开始接触PDM先后在两个企业实施PDM，认识上有个转变。因为原来是从事技术工作的，对技术部门的地位和人员素质更看重一些，认为搞信息化一定要从PDM搞起，否则先搞其它的东西都将成为无本之源。现在想法变了：如果企业不是坚决要上ERP，上PDM没用，一二十个人的技术部门没有必要用这么好的东西，光搞个PDM还不如不搞。此言一出立即遭到正远电气、三江集团、461厂代表的反对，几家代表一致认为PDM非要不可。正远电气代表说他们要是先上PDM更好。
    笔者有切身感受。前一个企业上了PDM之后，技术人员用着用着就离不开了，但是企业在信息化方面没有总的规划和控制，一方面总工程师不主张将PDM中的数据提供给其它部门共享，另一方面其它部门也不理会PDM。财务部门随后上了个系统自己搞一套产品数据手工录入。那么好的数据只在技术部们的二三十个人之间打转，好像从雪山下来的水还没流到四川盆地就人为拦住了永远也到不了大海。后一个企业PDM已经上了，但是ERP还没有时间表，厂领导看到信息化光花钱不挣钱，后续投入的积极性不高。个人担心又和前面企业一样，上了PDM之后，钱花了一些，信息化的滋味也尝到了一些，歇口气再说，这一歇就不知道什么时候再上路。如果是这样先上其它系统又有何妨，现在好的ERP提供产品数据管理模块，可以不要PDM。
    会上还是凌云集团代表替笔者解围：上了ERP而没有上PDM的赶紧补课，上了PDM而没有上ERP的不能停。笔者正是这个意思，信息化的路要一步一步走，但是不能停，半路停了不仅看不到收益，甚至连投资都收不回来。
    沙龙活动只进行了一个下午，在自由交流的气氛中，经验和教训撞击出更多的灵感，感觉意犹未尽。信息化建设范围很广，要走的路还很长，希望能够多参加一些这样的活动。