Dassault Systemes全球营销副总裁Etienne DROIT先生

    一、新的竞争格局，有利于Dassault Systemes发展

    记者：请问您如何看待目前PLM市场上发生并购事件，例如西门子并购UGS，甲骨文并购了Agile，这些对Dassault Systemes的战略会产生了什么样的影响？

    Etienne DROIT先生：总体而言，合并是一个大趋势，其实各个行业都是如此，回到我们所处的行业，20年前活跃的供应商有20多家，甚至更多，但到了10年前变成了不到20家，而如今，我认为这个市场上仅仅剩下了四家主流供应商，因此，合并是一个大的趋势；另一方面，从客户的需求来看也是这样的，因为技术的延续性、服务的持续性，客户更愿意与就有强大的实力公司合作，因此必然是强者越强、弱者越弱，最终弱者要么被市场淘汰、要么被强者收购。

    具体到UGS被西门子购并这个案件，早在两年以，我们与西门子合作的过程中，就知道西门子有这方面的需求，现在Siemens和UGS合并后，对于Dassault Systemes整体而言，我们认为是一个正面的消息，主要原因有：

    首先，总体而言西门子是一个设备供应厂商，在这个行业内它有很多竞争对手，如三菱等，因此西门子在确认收购UGS之后，UGS以前是西门子竞争对手的客户，出于战略发展的需要，必然会放弃与UGS的合作，转向与Dassault Systemes进行合作，这对于我们而言是一个非常好的契机，毕竟这个领域是PLM最活跃的领域之一。

    其次，西门子是一个硬件厂商，而UGS是一个服务型的软件公司，在管理上，服务型软件公司与硬件厂商之间的差别是非常大的，要在短时间内实现整合，对于西门子和UGS双方而言都是一个很大的挑战。

    最后：就是公司文化方面的，UGS是一个美国的公司，西门子是德国的公司，从历史来看，不同公司之间合并之后，文化的差异会带来很大的挑战。

    具体到ORACLE收购Agile，同样对Dassault Systemes来说，也是一个非常不错的消息。

    一方面，在企业级应用的管理软件中，大家都知道ERP是一个非常大的市场领域，SAP和ORACLE是这个领域中的领袖，而ORACLE还是收购了Agile，这证明了什么呢？证明了ORACLE非常看好这个市场，认为PLM是一个有比较发展空间的市场，这个看法和DS的看法是一致的，大家都看好这个市场。其实早在ORACLE收购Agile之前，ORACLE已经跨入到了PLM市场，并提供了类似于PLM的解决方案，但还需要收购兼并，这充分的说明了之前，PLM解决方案在ORACLE解决方案中是一块短版，寄希望于通过Agile的并购，填补这一短板，对于我们而言，市场上又少了一家直接的竞争对手。

    另一方面：具体到Agile本身，虽然它原先在PLM领域，但实际上我们并不真正认为它是一个严格意义上的PLM厂商，它只是几个PLM模块组成，因此它与Dassault Systemes等真正PLM解决方案提供上不太相同，它的定位更多地类似于于做一些中间件的功能，有点像IBM的中间件，现在被并入ORACLE之后，有可能更多是屈服于ORACLE的SOA体系架构，在里面完成的是总体里面一个中间件的方面的功能。区别于Agile和ORACLE组成的解决方案，Dassault Systemes是专注于PLM的这个领域的功能厂商，我们的V5解决方案是专一的、完整的、集成的PLM平台。 总之，我们欣喜的看到在PLM领域Agile消失了，它并入了ORACLE作为一个SOA的中间件。

    因此，无论是西门子购并UGS，还是ORACLE收购Agile，对于Dassault Systemes而言都是一个不错的消息。我们要做的不是去评价什么，关键的是要借助这个非常利好的市场时机，与更多更好的优质客户建立合作关系，进一步巩固Dassault Systemes在该领域的领袖地位！

    二、合作伙伴，Dassault Systemes成功的关键

    记者：在PLM领域，据我了解，另外几家都是“直销＋渠道”的营销模式，而Dassault Systemes采取的是“全渠道”的营销模式，请问Dassault Systemes在渠道发展的策略是什么？同时如何保持与渠道的合作忠诚度？

    Etienne DROIT先生：关于Dassault Systemes全渠道的营销模式的说法是对的，但是不完全对，因为相对于我们竞争对手，我们成熟的业务的确都是透过渠道来进行营销的，而对于探索中的或发展中的业务我们往往是采用直销的方式在做。例如，在之前的IBM时代，我们是CATIA, SmarTeam等业务是透过Business Partner来做的，但是SIMULIA和我们的DELMIA以及MatrixOne这样的业务，当初在全球市场是我们自己做。只不过，相比于竞争对手而言，我们渠道这一块做得相对成功，取得的成效更加显著一些，所以给你们的感觉就是我们都是走渠道。关于渠道这种方式，我们认为对于一个成熟的市场，我们透过渠道来做市场的覆盖，本地化的服务更加容易成功，更容易本土化，更有利于业务的发展；而对于一些新的、不够成熟的市场，Dassault Systemes自己覆盖得更多一些，同时投入更多一些，成熟市场之后，像中国这边我们只是建立自己的Back Office去支持我们的渠道，去覆盖它，去取得成功。

    关于取到忠诚度的问题，其实最可靠的忠诚关系就是伙伴双赢的战略关系，我想今天在中国也是市场经济，这是最好的。不能保证双赢，不能保证业务成功的话，这个忠诚度是无从谈起的，举一个例子，比如IBM和Dassault Systemes，为什么我们在过去20年能够这样的紧密合作，实际上就是因为两家公司是双赢的，并且都发展的非常好。因此，对我们代理商渠道而言，赚钱了就可以跟着我们，如果不赚钱了，就不存在忠诚的问题。要做到“双赢”这个基本点，一方面我们一定要做到Dassault Systemes是市场中的领导者；另一方面我们是一个稳定政策供应商，使我们的渠道政策是非常清晰和稳定，从历史来看Dassault Systemes已经做到了，因此我们要努力的继续延续下去。而不像有的供应商因为公司本身的不稳定，从而波及到渠道政策的变动，这对渠道厂商的信心会受到严重的打击。因此，讲到渠道的忠诚度问题，我认为“双赢”比简单的雇佣伙伴关系更有长远的保证。

    记者：今年年初Dassault Systemes和IBM又签订了战略合作关系，而之前IBM和Dassault Systemes就类似的合作，请您分析一下这其中的原因，目前的合作进展如何？

    Etienne DROIT先生：首先这是一个积极的消息，对于市场、对于IBM和Dassault Systemes都是的，其实这不是第一次变化，实际上从Dassault Systemes和IBM合作，这应该是第四次了，随着市场外部环境的不断变化，两个大公司之间的合作模式也在有一些微调，实际上这一次也是一个调整。从这之前（从中国市场大家感受到的）我们的销售链是这样的，Dassault Systemes――IBM――IBM的渠道――客户，这是一个四个环节的“通路”，实际上对于各个公司而言，未来的趋势是运营的扁平化，我们需要更多的去倾听客户的声音，这样的四个环节的运作中，实际每个环节并没有体现出它足够的价值在里面，所以，我们就想做一些改变，Dassault Systemes期望和客户结合得更加紧，更多倾听客户的声音，服务客户；同时从IBM这个角度来看呢，IBM的权重是服务大客户的公司，它对这种服务是非常有特点的。因此，我们根据双方早期的协议，实际上IBM是不能销售Dassault Systemes的DELMIA等产品的，那么这一次新的关系的订立，一方面对于IBM是一个新的机会，我们支持他在其所服务的大客户里面可以销售CATIA, ENOVIA, DELMIA等Dassault Systemes的系列产品，大客户而言这是一个完整的产品线；从另外一个角度而言，实际上刚才我讲到，对中小企业（SMB）每个环节有它浪费的地方，并没有实现增值，事实证明透过IBM去覆盖SMB的做法不太成功的，而通过Dassault Systemes去构建这种渠道关系会更有利于业务本身的发展。

    所以，IBM和Dassault Systemes在今年年初重新签订战略合作关系，是在合作过程中不断优化的结果！我想随着这种合作的深入，这种调整还将继续。