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| | “省钱”与“生钱”的博奕 | | ————为什么要建立PLM系统 | | 发表时间：2003-10-17 特约撰稿人： 赵 敏 来源：计算机世界网 | | 关键字：plm | | | PLM最大的优势在于使企业快速响应市场，促进产品创新，如果说“省钱”之道在于ERP、SCM、CRM的应用，那么“生钱”之道必定在于PLM。 |
| | 如果说“省钱”之道在于ERP、SCM、CRM的应用，那么“生钱”之道必定在于PLM——如果企业能把多年积累的产品知识和技术诀窍综合到一个PLM智库中，并让它们很容易被所有技术创新团队成员所选取、访问和充分利用，那么，突破性的发现和产品创新就可以十倍、百倍地增加。
为什么要建立PLM系统？原因很简单，它有助于企业开发和生产那些客户想买而且总是要买的创新产品，以产品创新的策略和知识产权的价值来获得高附加值的回报，真正为企业“生钱”。PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。
现状:不合理的投资
信息技术与传统制造业相结合是中国大多数制造业企业的必由之路，但在今天，大多数企业在应对迫在眉睫的商业挑战时，在调整那些令人混淆不清的信息化技术的过程中，曾经出现过巨大的错位和决策失误。
让我们首先了解一下企业基本业务的优先级。一般来说，企业基本业务的优先级首先是增加收入，这是企业决策层最关心的问题，约占50%优先度；其次是降低直接成本，约占30%；最后是降低间接成本，约占20%（图1）。
Collaboration Visions咨询公司经研究发现，在过去五年里，全球制造业已经投资了巨大的人力、财力用于改进企业运营效率和提升生产力。但从结果来看，主要的工作大多数是在搞以ERP为核心的信息化系统。统计资料显示，全球投入在主要信息化系统上的花费比例是：ERP投资约占70%、SCM约占14%、CRM约占6%、而PLM仅占大约10%！（图2）
研究结果显示，尽管ERP的实施已经对企业做了一些有意义的改进工作，使成本有了某些降低，达到了部分“省钱”的目的，在一定程度上提高了运营效率和生产力。但是，人们现在已经意识到：运营效率和生产力虽然是必要的，但并不是今天制造业企业面临的最关键挑战。事实上，对企业来说，增加收入和减少直接成本（即解决如何“生钱”）才是最主要的问题。显然，在众多企业里，高达70%巨额IT花费与关键业务问题之间的关系是相当脱节的。
造成这种重大决策错误的原因是：制造业企业在研发阶段占用了产品生命周期成本（即直接成本）的70%或更多。在产品生命周期上游的这一阶段上，ERP的作用显得苍白无力，它只能改善在产品生命周期成本中另外的30%成本。因此，对于以产品为导向的制造业企业来说，早日建立PLM系统或许更为合理。
提高核心竞争力
PLM可以有效地提高收入和降低直接成本。它从根本上找到了增加企业收入和降低直接成本的真正源头——即如何有效地在一个连续稳定的基础上，搞好产品的研发与创新，在第一时间和第一地点找出产品成本的真正成因，尽早做出如何开发产品的决定，让正确的产品及早入市，提高企业的核心竞争力。
英国宇航公司曾经研究过这个问题，并得出结论：在仅仅花费了15%的运作费用后，85%产品的直接成本就已经被锁定了。这个结论意味着：对产品的决策过程越早，越能对直接成本产生最大的影响。如果在产品生命周期的早期阶段就能够把影响产品生命周期下游的研发成本锁定，并最大限度地予以优化，企业的效益就会大幅度地提高。这样的战略决策，只能在PLM系统的支持下才可以做出。这就是为什么PLM系统具有更大优势来提高企业核心竞争力的原因。
另一方面，咨询公司的分析报告显示：如实施ERP系统，可以减少间接成本10%～20%，保持领先同行一年多的时间；如果使用SCM系统，可以缩短产品上市时间30%，保持领先同行约两年半的时间；如果成功地实施了PLM系统，可以开发出行业“杀手锏”级的产品，保持领先同行约五年的时间。
促进产品创新
“创新或者是死亡”，是大多数企业都知晓的一个“咒语”，因为对于理解产品创新重要性的企业来说，这是一个生死攸关的战略。然而，企业不但要搞产品创新，还要准确把握产品创新的种类。
为了规避商业风险，很多企业把大多数产品开发项目和投资“倾斜”于那些小规模的、修修改改类的创新，即“线性创新”。虽然这样也能为企业带来一定效益，但是产品创新的速度和质量都不高，如果以此为企业的创新策略，那么企业的竞争力显然是不够的。
研究表明，诸如索尼、3M、诺基亚等领先的创新者，它们以战略性的眼光，前瞻性地承担了较大的风险，并将更多的产品开发资源用于高难度产品的创新研发，这样的研发创新，属于“客户驱动的创新”和“突破性创新”，它们能给企业带来更丰厚的和更持久的回报。
“客户驱动的创新”需要根据客户的需求来动态重组、修改或裁剪产品零部件以组装成新的、客户化的产品，这是“按需生产”的策略，它给企业带来的增长最快，企业可以通过Web门户网站来帮助客户指定和设计他们的产品。“突破性创新”可以创造前所未有的产品、开拓一个全新的市场或者动态地扩展现有市场的机会，这是一个做出行业“杀手锏”级产品的策略，效益和回报十分丰厚。
显然，企业信息化的目标是要实现突破性创新。而突破性创新需要充分利用企业智力资产，而提供智力资产管理的系统恰恰是PLM。
“快速上市”与“正确上市”
PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。
在过去的五到十年里，如何提高产品研发速度、缩短上市时间已经是企业研发部门的核心战略焦点。
现在企业喜欢讲的商业战略和行动口号是让“产品更快上市”并且获得“第一行动者”的优势。但是，不知大家是否注意到：成为首先上市者，未必一定能保证产品和企业的成功。在这方面，历史上有不少实际发生过的例子。
在电子制表软件市场中，VisiCalc公司是第一个上市的，但是莲花公司紧随其后成为这一领域的主导者，而后，微软又占据了优势地位。在山地自行车市场中，Schwinn是第一个进入市场的，但是其他公司诸如Trek和Specialized随后成为市场的主要玩家，再往后，Schwinn就不复存在了。
以上例子说明，首先入市并不能总是取胜。企业产品研发流程的敏捷性和由此带来的产品突破性创新，远比财务核算手段的改善和原材料的吞吐速度更为关键和重要。
一个具有可持续发展的基础商业战略是建立PLM体系，以便让企业有能力快速适应或改变产品特征，或快速把来自供应商和业务合作伙伴的有优势的产品特征结合到自己的产品中来。不仅要让产品快速上市，而且要让正确的产品快速上市，以适应不断变化的市场需求，求得最有利的竞争地位。
充分利用智力财富
多数大型企业已经花费了十几年的时间和数千万美元的经费为它们的财务、产品目录和资本需求营造有形的资产管理系统。但是，几乎没有企业以同样的战略性远见和热诚去对待它们的智力资产（无形资产）建设。
对于以产品为导向的企业，其主要的企业资产存在于产品和开发产品的流程中，没有什么东西比积累智慧和技术诀窍更重要的了。然而由于种种原因，这些知识财富往往散布在许多不同的系统之中，企业想要存取和充分利用这些潜在的、突破性的想法，那将是非常困难的事情，因为它们各自以不同的表达方式存在于各自的智力财富库中。
在某些非机械制造行业，特别是在制药业，已经开始把企业的智力资产作为真正的战略性武器，并形成了反映这种思想的系统化机制。例如，大多数创新性药物就是依靠在现有的智力资产管理系统中挖掘已存入的产品知识来发现的。
但是，在全球特别是中国的制造行业，这种建立并发掘智力资产管理系统的努力还十分欠缺。至少是现在还没有形成有效的产品知识体系。
EDS已经认识和理解到制造行业的这种现状，在EDS的PLM产品中，特别强调的就是“知识驱动的应用”和“产品知识管理”，目的就是引导和鼓励企业基于PLM系统建立自己的智力资产管理系统，以无形资产支援和带动有形资产，为企业创造更大的价值。
如果说“省钱”之道在于ERP、SCM、CRM的应用之中，那么“生钱”之道必定在于PLM——如果企业能把多年积累的产品知识和技术诀窍综合到一个PLM智库中，并让它们很容易被所有技术创新团队成员选取、访问和充分利用，那么，突破性的发现和产品创新就可以引人注目地、十倍百倍地增加。
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