各位代表，上午好！感谢e—works举办了2006产品创新数字化国际峰会，也感谢黄总给我提供了这样一个交流的机会，我报告的题目是《PLM如何在企业扎根》。

    我来自中国一航，一直从事制造业信息化工作，也非常关注信息技术的发展，由于来自于信息化一线，所以组委会希望我讲一定对PLM的体会和认识以及一些感受。企业应用一定要讲效率，这是参会的很多用户单所关注的，结合我对这个认识的认识，从三方面谈谈我的理解、思考和实践。

北京青云航空制造公司CIO 黄迪生

    第一方面，PLM是制造业信息化必由之路，这几天大家体会时谈了很多，首先扎根根要深，另外想谈谈数字化基础推进PLM技术，分析我们在产品数字化方面普遍存在的问题，谈一谈就如何夯实这个基础给出几点具体的建议。另外PLM项目实施的排兵布阵，就具体项目实施我谈一些体会，就达到项目可以扎根而且根深叶茂。这结合我做的组织工作。

    大型IT项目口碑不好，企业对大型IT项目吸引不力，尽管对PLM讨论有多年，随着信息化的深入，PLM已经得到越来越多的企业认可，但是其中不乏跟风，真正认识是非常必要的。我觉得PLM更系统、更完整的信息化整合方案。首先是集成的观点。数据集成、系统集成、应用集成，数字化产品在严格管理下得到充分共享。

    另外是继承的干点，PLM继承企业在信息建设方面的多方面的投入，包括业界众多熟悉的应用系统平台，这点对我们企业非常重要，这不仅说明企业多年来在信息建设方面的努力和积累没有白费，而且对今后如何开展信息化建设有非常重要的指导意义。继承企业在信息建设方面的多年投入包容业界众多熟悉的应用系统与平台。我们今天的工作是对PLM最大的贡献，当然有PLM指导下的，会得到很或的全市。

    另外匹配的特点，PLM涵盖了企业的工程技术体系，我们制造业开展多年，从工程入手，搞了一系列的产品，这些系统很难形成体系，再工程应用方面将前面形成，尽管提出要集成，匹配的特点。
   
    另外谈一点我们的反思，不少企业没有加快数字化进程，都ENP为本，在这种情况下不可能发生它应有的作用，从某种意义来讲，ENP在制造业没有得到成本。我觉得对于装备制造业来讲结论非常明确，不仅要上，而且应该先上再上。以上集成、继承、匹配的观点阐述了PLM必由之路的观点，但是必须强调一点，必由之路不等于一哄而上。因为传统制造业数字化水平低，信息化水平不齐，PLM必定属于企业信息化的高级阶段，所以多数企业尚不具备实施演讲。

    既然说了是必由之路，又不可能马上上马推广，那么PLM意义何在呢？只要我们技术深化，发挥现有软件的系统作用，我认为PLM距我们不遥远，既然认定PLM是我们的必由之路，应该用PLM理念来指导我们今后的工作，对于没有上PLM的企业应该用这样的方式做事情。

    第二个问题，夯实数字化基础，推进PLM进程。解决了认识问题就解决动手问题，这对没有开展PLM的企业有意义，对已经开通PLM，但是成效不是很好的，怎么夯实找差距入手。另外是提高工作效率，提高利用价值，表现在流程和工作的协同，表现在数据上支持着管理和实用。

    用协同与重用的尺度来考量3D数据。当我们了解三维软件制造过程，这样一些产品就不合理、不协调、不匹配。企业要非常严谨，对3D软件要注意保护。夯实数字化基础从以下三方面工作入手。产品数字化从模型做起。模型从技术角度有很多可谈的，在这里就不想就技术问题展开，重点就管理模型立了多，通过强化主模型的应用，从根上确定3D模型数据的唯一性，并对唯一模型进行全限管理。实际操作中，企业要严格管理好模型。通过对产品主模型的管理也会产生连锁反应。还要强调一点，模型这种模式下来，主模型如果贯彻不彻底，仍然会出问题，所以要强制执行。第二点建立规范3D软件应用，要近期建立31标准，使企业推广3D的难题，这是我们行业、业界共同来解决的问题。对于没有上PLM的企业，这些工作也同样可以开展，第三是掌握数字化统计方法，提高3D模型数字化内涵，这是最难的，这也是夯实数字化工作最难的工作。三维是创新工具，通过加深对三维工具的理解，尽快解决三维的设计方法。经过三方面的努力，主模型、标准、方法将会使企业现有的三维设计能力与水平提升到一个全新的高度，并取得实效。

    第三个问题讲PLM项目实施的排兵布阵，作为PLM的大型项目，每个企业的CIO也好，主管也好，一定要历历亲为，项目主管非常关键，要有一个严密的机构、明确的理论分工，这还不够，这是我们PLM机构分布图，很清晰。这是机构分工，职能明确，这是工作计划，还有很多很好的工具可以把计划细分。

    客观讲，一个数据工程企业可能不会花很多解释的工作，而我们这个项目基本属于只有IT部门介入、理解，由于缺乏对PLM实施全局的描述，实施过程中不得不对PLM的理解给领导讲，因为要大家的参与。为了更好的组织项目实施，发挥团队作用，要做好工作。这张图就起到了排兵布阵的作用。大家看这图，两侧厂商支持，各个单一工作是领导做的，还有IT部门的作用，还有应用部门的作用，还有两翼的支持。

    从组织机构可以看到，上面是领导牵头，带领着我们三支队伍工作啊。培训是全员的，各个层面都有相关培训支持，就培训工作本身培训有各个层面。中间都是具体的工作，任务走向和和工作流程，自上而下递进。这是专家组要做的工作，两边是分析，需要有对应的培训。厂商根据需求分析制定总体方案，然后与我需求进行审定，最后交我们领导审批准后。

    如果有同志对这个模式有兴趣，可以下来继续交流。这个图有什么效果呢？对于项目主管让自己清楚，对于领导小组可以让领导明白，明确职责，能够让团队协力。这个图是不断的总结，不一定科学，没有推敲，但是很实用，达到了方便沟通的效果，所以推荐给我们正在或者将要试试PLM的主管们，可以借鉴参考，根据项目的规模和特点。当然我知道，所有实施PLM的主管都有自己的体会和经验，希望借次机会与大家交流、分享。

    我的发言围绕了PLM在企业扎根发表了我的看法，从集成、继承、匹配三个视角阐述了PLM是数字信息化的必由之路，提出设计标准、设计方法，三方面入手夯实基础，在PLM实施中介绍了组织机构、流动图，以上是我对PLM的认识和思考，也是我切实的实践，希望给各位代表分享和交流。最后我想说，制造业要自主创新，PLM任重道远，借本次大会的东风，让我们为共同推进PLM加力，不仅让PLM真跟存活，而且根深叶茂，让PLM为中国制造业出力，让我们从制造大国稳步推向制造强国。

    （本文根据"2006 e-works 产品创新数字化国际峰会"现场录音整理，未经作者本人确认。）
 
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