黄培：下面有请今天几位嘉宾再次上台。我们今天有两位企业代表，两位厂商代表，我的第一个问题，我们两位厂商、两位企业，企业嘉宾谈一下对PLM厂商或者供应商最大的期望是什么？反过来，周总你们对企业最大的期望是什么？
朱战备: 我对PLM的实施我也说过，我们在做PLM的实施时，我们说我们从需求开始，然后做系统设计，开发，然后系统上线，在这个过程中我觉得用户要把握两块，一块是我的需求、我的流程，一块是我将来做测试，我对供应商的要求是什么呢？他的系统设计要设计的合理，要用他专业化的知识尽快的开发出来，另外我们会提出很多问题，会要变更，要及时的修改。另外我的系统上线后你对我的支持是什么样。因为我们做测试的时候，对于我们用户来说，会对业务方面的需求依赖在供应商身上，而现在的产品供应商在他目前能力方面还有所欠缺，如果把宝压在他身上可能就是你最大的风险。我们很多人说，我要做PLM，我自己还不知道我的流程是什么样，我管你有什么漏洞，我们希望经过这些厂商来给我们培训教育，我的看法是，在目前还有难度，这就需要管理咨询公司发挥作用。如果想在研发管理体系上有所突破，这槛迈过去，你就知道你想要什么，你想达到什么目的，这样产品供应商就可以帮助我们迅速的实现我们所期望、所要的一些东西。
蔡波: 我谈谈我们的经验和感受，我们做一项公推的事业，我们希望它能够获得成功，从软件厂商来说，是需要盈利的，希望客户根据自身的出发点来定义自己的战略目标。朱总讲的很好，要梳理清楚我需要做什么事情，PLM帮助我在什么地方体现价值，这一点只有用户方或者用户方领导决策层来决定，他非常清楚。第二点，项目实施的时候，从厂商非常希望得到高层战略层面的支持，对于中层，对调演、系统测试等一系列的过程中有个从上而下的支持，按照预算能够完成，这样双方能够获得共赢。
现场嘉宾互动
黄迪生: 我觉得厂商与我们是合作伙伴关系，我们与UGS公司合作了很长时间，就是一个项目大家都不是很清楚，PLM厂商有他自己的看法，我们对企业有我们的设想，但是结合点很难完全用合同表达，在这个过程中还提到我刚才说的排兵布阵图，我把它理顺了，厂商与高层领导要沟通，这是他们要做的工作，另外还有很多深度的合作。另外刚才讲的全线多层次的培训，这是厂商和企业要合作的，所以我说是合作伙伴关系，如果没有这样的关系，一个项目真正要成功是相当难的。
周军钢: 我们今天来谈的可能不缺乏用户，缺乏的是能够更好支持的厂商，主要是在项目实施的观念上，合同不能显示全部的内容，但是应该是企业对合同的确认，要确认N次，确认后会实施，对于我们这样的项目也可以进一步与厂商协商，用户也可以让厂商参与，这样对于实施会有良好的效果。
黄培: 我想问两位企业领导，不断有很多IT厂商给你们提供新的技术，发布很多新的产品，如何在这些诱惑面前保持冷静？
朱战备: 对我来说一方面是比较矛盾的，我们实施了很多项目，但是对于CIO来说，如果没有新的软件来升级我可能会失业，所以希望他们多来，给我们洗脑，有一些功能会有用，如果这些技术来的话可能会对企业将来的影响非常深远，就像互联网改变了每个人生活，这是我们要关心的，也是需要厂商来给我们介绍，让我们有更广阔的视野，另一方面，并不意味着说我们就要对他们讲的话全部相信，我们只能信一半，因为很多时候他们并没有研发，但是想卖到你这，在这做个试点，这就要求企业要有个良好的IT规划，做计划时要有个明细流程。我们流程第一步是到用户那里收集回馈表，上面写着你需要什么，你希望多长时间来解决，我也会填一些东西，我们软件会花多少钱，会花多少时间。我们也会排优先级，我们有两个视角，一个从用户角度，他回答我哪些问题，从IT角度，我也有我的优先级，把所有项目都有两张表，一个从用户角度的优先表，一个是我们自己的。一个是雪中送炭型，业务很需要，还有我们叫锦上添花型，我已经有了，我要做优化，还有叫鸡肋型，把这抛掉，这雪中送炭和锦上添花选一个。然后把项目定下来，那么预算也基本定下来。我们一定要有个理性过程，我们不是被他们牵着鼻子走，在我们企业是采取这样的方法。
互动时间
黄迪生: 在IT发展这么迅速的时代，一定要关注，另外不要盲目跟风，不要做试验田，要稳中求进，对于引进的一些设备可以先试用，找到一些问题可以与厂商进行磨合，最后形成你要购买的版本，这些都是必要的。另外硬件角度来说，硬件更新特别快，我曾经到我们航空的一个研究所，一下250台工作站，都同样的配置，非常壮观，但是我觉得这样的配置三年后整体升级就非常可惜。我们其实一部分老设备还可以工作，逐步更新，不断替换，另外还要随时随地了解动向，现在双核技术已经成熟，当然软件也要跟进，这些都是我们企业需要关注的，但是一定不要跟风，否则见不到实效，否则给信息化带来负面影响。
黄培: 非常感谢台上的四位嘉宾。
（本文根据"2006 e-works 产品创新数字化国际峰会"现场录音整理，未经作者本人确认。）
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