成功可以效仿，但不可复制。因时间、地域、人物背景等不尽相同，成功的方法自然也不尽相同。但有一点是相同的：真正的成功者一定是成功在出手之前，正所谓运筹帷幄之中，决胜于千里之外。此举在《孙子兵法》中被称之为“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

    一年以前，从SolidWorks的CEOJohn手中接过中国军团帅印时，吴俊杰，这位华裔新加坡人一定明白什么叫“烫手的山芋”，他也曾因此调侃自己是被扔进了火坑。的确，对SolidWorks在短短的一年中三易中国团队领军人物，坊间传闻甚多，对这位看上去有些书卷气的新掌门人也多持怀疑态度。要知道，要在竞争激烈的中国三维CAD市场获得更大的利益，实在不是件容易的事情。

    一年以后，吴俊杰交出了这样一份成绩单：逐步壮大的团队，日益完善的销售渠道，2006年中国市场超过50%的增长率。面对这些，吴俊杰的神情轻松而自信。此刻的吴俊杰非常乐意向记者们敞开心扉，与大家共同分享他这一年多以来的经历和感受。

    疏理渠道 重树信心

    2006年是信息化厂商渠道变故频繁的一年，甚至被一些媒体称为渠道的多事之秋。完全依赖于渠道销售的SolidWorks公司也未能幸免，与SolidWorks合作长达8年之久的北京生信实维公司与SolidWorks分道扬镳后，转身投入竞争对手的阵营。这在圈子里引起不小的震动。吴俊杰不避讳这样一个不愉快的事实：2006年的SolidWorks公司与合作伙伴之间的关系一度有些混乱，大家彼此信心不足，甚至相互猜忌。吴俊杰坦言，如何理顺渠道关系，让SolidWorks团队重树信心，恢复战斗力是他就任以来遇到的最大的问题和挑战。

    吴俊杰并没有被困难吓到，他坚信SolidWorks中国一定会走出困境。他冷静而客观地分析了当时的市场状况：SolidWorks的竞争对手早在10多年前就进入了中国市场，拥有很高的社会认知度，销售渠道也相当成熟。而2003年才正式进入中国的SolidWorks，团队和渠道建设刚刚起步，业务还没有真正开展起来。因此，SolidWorks要在中国市场获得更大的成功，不仅需要时间，更需要信心、激情和斗志。明确了症结所在，吴俊杰表现出一位领军人物所应有的魄力，提出了一个激昂而霸气的口号：“谁怕谁啊”！他解释说，这个口号想表达的不是嚣张，而是要SolidWorks中国从信心缺失的状态中走出来，要每个人都坚信：SolidWorks拥有杰出的企业文化和优秀的产品，具备很强的市场竞争力，面对竞争对手，面对客户时一定要自信，一定要底气十足。

    吴俊杰在困难面前所表现出来的冷静与坚强，对SolidWorks中国事业的执著与坚持，感染和激励着团队中的每一个人，让更多的人愿意跟随他一起去打拼，SolidWorks团队也因此变得更加团结，更有活力。

    2007年4月，由北京亿达四方公司组织的2007设计验证日首站活动在北京举行，会议现场旺盛的人气、热烈的氛围及与会人员的精神面貌都让人真实地感受到SolidWorks中国代理商队伍茁壮成长的步伐。据了解，设计体验日的其他11站的活动全部由各地代理商组织完成，而且每一站都获得了成功，参加活动的总人数已经超过2500人。这一结果令吴俊杰的团队欢欣鼓舞。

    务实求真 实现共赢

    吴俊杰深知，对完全依靠渠道合作伙伴为最终客户提供服务的SolidWorks而言，渠道管理至关重要，渠道兴衰，关乎生死。因此，2006年吴俊杰将大部分时间和精力都用在了渠道管理策略和调整疏通上。

    众所周知，原厂商和代理商代表着两个不同的利益群体，很容易因为利益冲突产生矛盾，要想长治久安，要想实现双赢，必须寻找到一个两者都能够接受的利益平衡点，这个点指的就是完善的渠道架构和策略。

    吴俊杰通过总结长期从事销售渠道开发工作的经验，并结合中国市场的实际情况，提出了渠道框架的概念，将SolidWorks的销售及用户支持服务标准化。在摸索和实施渠道框架管理的过程中，吴俊杰有几点体会：首先，要学会换位思考，原厂商要从代理商和客户的角度去思考问题，用包容的态度去理解代理商的想法和做法。第二，原厂商要给代理商以切实可行的帮助和支持，以尽快提高代理商的管理能力、技术能力、销售能力和服务水平。第三，对代理商要一视同仁，保持公正，坚持按照既定的原则办事。第四，保持产品的创新性，为增值开发商们提供最好的产品。所有这些都被吴俊杰称之为“务实的渠道管理模式”。

    “所以，我们推崇的渠道管理必须务实求真，必须考虑到渠道合作伙伴运营环境的多样性，为合作伙伴带来的是支持，而不应带来限制。”吴俊杰如是说。“例如，我们鼓励合作伙伴更多地独立决策，降低他们对我们的依赖程度。”

    “在高度竞争的环境中，渠道做出正确决定的能力是获得成功的基本保证”。因此，吴俊杰制定出一组切实可行的渠道管理原则，以保证渠道合作伙伴能够正确地做出决策，为SolidWorks和代理商带来丰厚的回报，最重要的是，在这个过程中，用户得到了更大化的利益，从而实现多赢。

    吴俊杰所倡导的“务实渠道管理”模式使企业用户成功的机会大大提高，而客户的成功又进一步增强了SolidWorks在市场上知名度，有助于SolidWorks品牌的提升，一种良性循环，相互促进的效应正在逐渐显现出来。

    沟通融合 快速成长

    “致力于帮助客户设计出更好的产品，从而帮助客户获得成功。”这不仅是SolidWorks公司的愿景，同时也是吴俊杰一直恪守和倡导的价值观。吴俊杰非常推崇SolidWorks的企业文化，他认为SolidWorks要在中国这个大市场得到快速发展，必须使SolidWorks中国社群成员认同和接受SolidWorks企业文化，形成“坚持以客户为中心，为客户提供最好的产品和服务”的价值观。

    这点从字面上理解很容易，要共事，要合作，就必须志同道合。但是要将两种文化完美地融合在一起远远没有这么简单。第一，必须把握好尺度。引入SolidWorks文化的时候必须考虑到中国的实际情况，并使其本土化；同时，在中国所倡导的价值观和商业模式不能与美国总部的要求相差太远，不能忽视SolidWorks企业文化的重要性。第二，要在文化背景、思维方式存在差异的环境中，达到价值观的一致远非易事，有待时日。尽管在欧美渠道政策已经非常建全了，以客户为中心的销售模式已经形成，而中国业务刚刚起步，还没有形成这样的价值观。

    吴俊杰认为要从根本上改变中国代理商的价值观，首先要做一个倾听者，与代理商与进行充分的交流和沟通，全面掌握他们的思路和想法，体会他们所面临的困难和挑战。同时，还必须及时了解企业用户的想法和需求。在上任前的3个多月中，吴俊杰就有目的的进行了一系列市场考察，走访了很多企业，了解最终用户的现状和需求，这为他后来制定一系列渠道策略提供了很好的依据。吴俊杰非常看重团队人员的职业素质，在他看来，代理商之所以选择SolidWorks，不仅因为SolidWorks 优秀的企业文化和优秀的产品，还因为优秀的团队。吴俊杰也深知自己作为团队领导者的重要作用，不仅要用坚定的信念激励团队成员，将大家团结在一起，融合在一起，而且自己的思维习惯和行为方式会被每一位团队成员和合作伙伴评判，因此必须保持公正，言行一致。用吴俊杰的话说，“只有做好了自己，才有权利评判别人”。

    务实求真的管理策略，充分而有效的沟通，两种文化的完美融合为SolidWorks中国带来了新气象：更多的优秀人才加盟SolidWorks到社群中，增值代理商已经突破30 家， 一个团结而充满活力的SolidWorks社群正快速成长起来。

    厉兵秣马 勇做胜兵

    “总部非常看好中国市场，当然希望中国的业绩能够翻一番。”谈到2007年的目标时，吴俊杰神态显得很随意，透着一种自信。

    善于鼓动和激励他人斗志的吴俊杰在2007年提出的口号“做胜兵”。对《孙子兵法》颇有心得的他是这样诠释这句话的：“做胜兵”源自“先胜而后求战”。而这里的“做胜兵”主要是指：2007年，SolidWorks中国将加强包括内部管理工作（包括公司的架构、人员配置、代理商的布局和定位等等），并以此为突破口，争取在其他各个方面都取得先胜的优势。对此，吴俊杰是这样描绘的：逐步建立并壮大一个可以支撑整个社群的渠道市场营销团队，从而将SolidWorks的文化以有效、成体系的方式传播到经销商所在市场的每个角落，让SolidWorks的客户、潜在客户能够感受到整个社群的力量，并从中受益。同时，通过品牌的推广、产品的营销、售后的服务全面提高客户满意度。这是SolidWorks中国第一阶段的目标。

    吴俊杰十分清楚，要实现这样一个目标，还有很多艰苦的工作要做，但是经过1年多的磨砺，我们分明可以看到， 一个新的SolidWorks正在大步走来，一个强有力的团队、一个有品牌的渠道正在走向成熟。

    从疏理渠道、重树信心的2006年到厉兵秣马、勇做胜兵的2007年，从针对SolidWorks中国市场所做出的一系列举措中，我们不难看出，吴俊杰是一位心理素质非常过硬的帅才：对困难他敢于直面，对挑战他积极应对，对事业他满怀热情，对未来他充满信心。我们有理由相信，有这样的领军人物，年轻的SolidWorks团队一定会成为中国市场上的“胜兵”。