企业如人，最重要的也是健康，健康的基石是盈利——这是企业的核心使命。但看似简单的道理却常常在企业发展的过程中被忽略或扭曲，尽管干扰因素多种多样，但目标的多元化和模糊化，常常会使企业遭遇危机或者突然死亡，格林柯尔和德隆的教训，可谓深刻。利润为王，应该成为每一个企业家的座右铭。

    我们在制定企业发展战略时，每一个延伸目标都要以利润作为核心，有了这条主线，决策要素就变得清晰简约。根据我个人的经验，应该在三个层面进行系统跟进。

　　一、核心业务专一化，价值链条多元化

　　每一个企业都有自己的专长，性价比最优的增长模式是不断加强专长，耐得住寂寞和各种诱惑，不偏离这个轨道。好比种果树，我们不断补充水分和营养，使它能够结出更多的果实——这是业务的专一化。如果我们还要去搞运输，风险就大了。当然，一棵果树、一种果树，都会碰到产量的天花板。这个时候，我们就需要种一园子或者几园子不同品种的果树——这是价值链条的多元化。

　　抛开种树去搞多元化经营，不是以利润为导向的发展战略。因为那样你的学习成本、市场风险都比较大，同样会面临其他产业“溢出”的竞争。

　　二、品牌价值长期化，组织管理精益化

　　终端为王、渠道下沉、价格战、广告战……营销资源的过度投放，大量吞噬了企业的利润。竞争导向的思维，迫使我们在应对竞争中忘记了利润和现金流。市场占有率代表了“显性”品牌，代表了品牌的现值；但是高盈利率代表了“隐性”品牌，代表了品牌的期值。我们往往过分关注了前者而忽略了后者。一个以利润为导向的战略，应该是两者兼顾、更重期值。盈利不佳的业务单元一定要收缩，不要被规模所误导。规模不经济和规模不强壮，都是企业衰败的伏笔。

　　组织的精益化管理，要求我们在考虑其规模、任务、培训、管理、考核等方面时，都以利润为目标。组织不是越大越好，销售不是越多越好，考核不是越精越好——任何管理都有成本，我们要计算投入产出比，要效益型组织而非规模性组织。

　　三、供应链管理社会化，企业文化工具化

　　很多生产企业面临淡旺季的人员供需矛盾，怎么解决？如果用成本收益的概念来解决，最好的方法是外包，不求所有、但求所用。最高端的人才(工业设计、精算师)和非核心岗位的员工，我们可以采取“租赁”的方式。人力资源部门也要注意各个部门人员的轮岗训练，使得企业的人才储备更具柔性。

　　对于总部来说，营销人员大多在外地，看不见、摸不着，人、财、物和客户都在他手上，怎么实现企业对营销人员的有效管理呢？最好的方式应该是价值观管理和文化管理。认同了你的理念，营销人员的动力系统就被打造出来。很多人认为企业文化很虚，其实我们把它作为管理和竞争的工具来看待时，其生成和弘扬的方法就呼之欲出了。