〖要点解读〗
   
    需求周期，是从客户签订购货到收货为止，也称客户交货提前期。生产周期，是从设计、生产准备到客户收到货为止。两种周期的比值可作为其生产管理与运作的标志。也就说，如何缩短生产周期来满足需求周期。当客户订单确认后，重要的是看物控了。作为生产期的物料供应，能否在受控状态中，关键是工作流程与监控手段是否得当，从订单需求的有效性到生产周期的确认；需要评估在正常生产情况下的物料供应时间。销售有效性，则是生产部门如何"留力"和利于对"冲灯"的加急单、补单或暂缓单时的调整。

    见以下解读图示。

    〖应用描述〗
   
    产品生产周期预估是以常规批量生产工单为计划进度和物料供应匹配的，其中应有一个时间界定。比如，确认为中午12.00前的下单，可按当天计算；12.00后核发的按第二天计算，原则上变更生产订单指令，在1个工作日内（应与物控部门重新确认）再签发指令单。
   
    若物控反馈会存材料不足或前批次订单来料延误造成生产待料。这时候，应允许生产部门做出工单调节，应用原则为备料齐全的批次订单先投产；并结合急缓协调订单，但应考虑如何保证员工的合理生产量和月度生产计划的完成。
   
    〖实操提示〗
   
    对订单需求和生产周期的预估，反映在人机物和实际用工时间的调节，应注意：
   
    ★ 从销售部门的订货周期（包括生产周期时间）即为生产周期预估。如某产品生产周期预估为10天的，那么交货期就应考虑首批交货期和最后货期，当预估的10天为最后货期，那么首次交货期便是成品入仓时间；若批量工单数量较大时，则要注明最后交期时间。
   
    ★ 生产部门的"留力"是应对"待料"或是急单的。比如，晚上加班补回待工时间，但要考虑员工其承受能力（是否处于疲劳状态，对保证质量是不利的），更不适宜以加班的生产量来（弥补由于计件工价低的部份）维持员工达到最低工资水平。