1、岗位参照法

    顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
    具体的步骤是：
    ①成立岗位评估小组；
    ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；
    ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；
    ④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
    ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
    ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
    ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
    ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

    2、分类法

    与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。

    岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。

    但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。另外，这种方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。