分销渠道中的经销商管理，对厂商而言，是相当重要的，其不同的分销模式，直接决定了其经销商的掌控。家电行业发展至今，可以说已经是有跨世纪的历史了，从先前的黑色家电(如电视机，VCD等)，发展到白色家电(如洗衣机、微波炉、冰箱等)，再到现在的蓝色家电(包括机顶盒、Web游戏机、以及掌上电脑)等，随着其产品结构的变化，家电业的分销渠道模式及其经销商的管理，也是顺势而异。
   
    笔者曾对几家知名的家电企业策划其分销渠道策略，这里选两个知名的公司的两种优秀的分销模式进行剖析，进而分析其利弊及其经销商的管理。
   
    第一种模式：办事处模式
   
    此种分销模式的特点是物流独立，商务独立，集团结算。有第三方运输物流，无第三方库存。客户/经销商直接与总部结算。以某家外资家电企业为此，此企业主营产品为普通电视，CRT彩电，高端PDP，背投液晶等。其分销组织架构图如下：

    下面从几个角度来谈谈在办事处分销管理模式下各个业务面的利弊：
   
    o 采用办事处模式的分销渠道，一般厂商在渠道方便的积累很深。因为全国各地要布置办事处，其实也是相当费时费力的。这也就牵出了其利弊。
    o 在仓储费用控制方面，总部直接向各办事处铺货，总部可以严格控制库存，但对于各种型号机种的管理，却缺乏力度甚至心有余而力不足。比如先前铺设大批货品，但因库存积压，新型号货品无地方安置，只有借助第三方物流公司或继续寻找新的存储地，租用更大的仓库。极大的加大了库存成本。等新的型号铺到终端时，可能库存又有大量闲置了。
    o 在物流配送方面，速度和效率是优势。毕竟各办事处物流库存是相对独立的。其物流运输费用相对较低。由总部调拨到各办事处，其计划由总部统一调配和计划，各办事处直接发货给客户。
    o 在资金占用方面，占压资金较少。毕竟总部调拨入办事处，可以在计划调配时，根据订单来进行调拨，而回款或是预收款，则由办事处来跟踪。结算周期可控制。
    o 在库存信息清晰化方面，往往总部要花大力气去办事处核查，因为是总部调拨，明细帐相对较为清晰。总部同办事处的库存核对时间可能不用花费太多时间。
    o 在商务结算方面，统一由总部核对调拨，帐务方面由总部进行核对，办事处业务员进行跟踪。其货款处理方面依然是比较容易控制。
   
    针对渠道及经销商的管理方面，这种办事处模式就相对比较统一化，其渠道一般是一些传统渠道，地方性连锁，地区性连锁、二三级市场传统渠道，全国性连锁，另有一级市场的重要客户。针对价保、补差、活动的相关费用皆由总部直接给予报销或抵补，也存在各办事处代付。
   
    第二种模式：经销商+物流中心模式
   
    第二种要谈的模式是经销商+物流中心模式，这种分销管理模式的特点是各经销商执掌渠道、独立结算、统一核算。以某民营家电集团为例，企业主营产品为空调，微波炉，小家电(如电饭堡等)。其组织架构图如下：

    采用经销商模式，其在各地的办事处可以想对应简化，各地办事处无须租用大仓库，一般办事处只是存储一些临时促销活动的赠品而已。其仓储由经销商解决了，包括各终端网点的销售货源补给、调配。当然，其物流仓储也有第三方物流来做的情况。因此厂商在选择经销商时，一般都非常注意其资源的搭配及区域的分布。一般选择几个大的经销商，再由其发展二批等，厂商负责采点，布置网点、展台、样机及其促销员。
   
    o 从物流费用和库存成本的的控制方面来讲，经销商模式能有效的降低厂商的库存风险，各地的终端网点的货源补给，由经销商负责，厂商基本上没有库存积压的压力，但其实也造就了一种难以控制的问题，那就是压货。经销商往往会借助于其库房处理能力和物流配送的优势，一般都会申请大量压货，囤积老品种，申请新品种，再要求补差。这点极大影响了厂商的利益和资源。因此，对经销商库存的了解是厂商在此渠道模式下的关键。
    o 在价格策略上，因为是各经销商各自为政，厂商即使是定义用统一出厂价，但对于有的区域，厂商依然难以控制某些经销商的串货情况，其价格策略就更难以掌控。
    o 在资金占用方面，相对办事处模式而言，这种模式占用资料可能比较大，一般经销商很少用实销实结的方式，而大多采用帐期，而且扣抵相关渠道费用，这样资金占用相对较长。
    o 在商务结算方面，各经销商直接同厂商总部结算，当然，也可能由营销中心来处理，但一般厂商可能选择根据总部的发货依据收款。正如之前某家电企业，经销商过来提货，必须现款现货，而如今，在渠道为王日显的今天，这种模式也逐渐给替代。
   
    经销商模式里，相对于办事处模式里，其对经销商的管理相对复杂很多。在需要掌控经销商的库存的同时，还需要控制经销商间的串货串价等。在“渠道为王”的今天，家电企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用整合好渠道里的资源优势，如何管理经销商，都成了决胜终端的月光宝盒了。