海量分销这个名词是2000年以后才出现的，在此之前，就只有分销的概念。之所以前面加上个“海量”的修饰词，是相对于后来出现的“增值分销”概念而言的。

　　这几年，海量分销越来越让人看不懂。利润率“咣咣咣”直往下降，从七、八年前的将近10个点的利润率，迅速下滑到平均不到3个点。

　　这个利润率是四、五年前由上游厂商主导定出来的，理由看起来很充分，“海量分销只是在搬箱子而已，没有什么技术含量，不值那么多钱，能赚3个点，已经是很照顾啦。哪天我们搞直销，或者搞扁平化啦，连3个点你也赚不到。”

　　在这种情势下，从事海量IT产品分销业务的分销商们只能打掉门牙往肚里咽，茶壶里煮饺子——有苦说不出。

　　可是几年下来，除了DELL还咬着“直销”不放外，其他IT厂商的直销或扁平化渠道模式改革均不算成功，目前或者在苦苦支撑，或者开始走回头路，重拾分销法宝，比如Acer。也有厂商，如IBM、惠普演变成混合渠道模式，博取各种模式所长，通过市场细分，寻求共存之道。

　　事实在不断证明，过去几年的“直销热”、“扁平化热”如同互联网泡沫一样，同样是一种虚假繁荣。

　　市场发展趋势出现了反复的变化，可是海量分销的利润率标准却好象没法儿变了。降下来的利润率，再想提升，难上加难。

　　3个点对分销商来说真的够吗?海量分销真的没有技术含量了吗?

　　搬一个箱子也许很简单，大规模的搬箱子就绝非想象的那么简单。看一下海量分销商这几年做的事情，神州数码先后投资数千万打造自己的IT数字神经系统，包括ERP、CRM、SCM、e-Bridge电子交易平台系统等;英迈中国同样不遗余力地在完善其在中国市场的IT基础管理系统impulse;台湾联强通过收购镭射正式进入祖国大陆市场后，最先建设的就是IT信息管理系统以及庞大的物流仓储管理体系，投资同样在数千万元的规模，其他如佳杰科技、清华紫光、方正世纪、富通、威达、晓通网络、翰林汇等，无不在加强分销管理能力方面不断追加投入。

　　更何况，海量分销商也在不断增加自己的分销服务内容，比如对下游渠道伙伴解说厂商渠道政策、提供产品技术培训、分担客户服务压力、按单配制产品、参与客户解决方案的设计、加强市场宣传和推广、扩大本地化服务的区域覆盖范围、提供一站购齐增值服务、建立日益完善的服务体系等。

　　众多分销服务业务的推出对分销商的管理能力提出了巨大的挑战，人、财、物的优化调配，保持上下游以及企业内部的信息畅通，都让分销商的领导团队认识到，最大的风险是管理风险，大家拼争的其实是管理能力的强弱。

　　想提升管理能力，但钱从哪里来?资本市场上失宠，还要不断忍受来自周围持续不断的冷嘲热讽——在整个IT供应链上，海量分销商就像孙子一样，求着上游、哄着下游，不招人待见。

　　利润率过低，带来的后果是分销商抗风险能力的下降，稍有风吹草动，分销商的运营就会如履薄冰。而分销商抗风险能力偏低，实际上对上下游都会带来严重甚至有时是致命的影响。

　　大规模搬箱子并非是厂商擅长的事情。过去几年市场导向的错误，其实对IT供应链秩序是一种巨大的损伤。真正聪明的厂商或许该从提升海量分销利润率，保证分销伙伴利益，帮助分销伙伴提升运营管理能力上入手，如此定会受到长期压抑的分销商们的热烈拥戴，市场份额提升将会水到渠成。