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| | KM：把梦想一点点变为现实 | | 发表时间：2002-6-25 刘凡 来源：赛迪网 | | 关键字：知识管理 | | | |
理念构筑梦想
随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，而知识管理是企业在面临一种新的形势下做出的战略性反应。
什么是知识管理？在学术上并没有形成统一的认识。按卡尔·费拉保罗的提法，知识管理即“运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。
知识管理的显性知识是通常人们所理解的知识，它们或者已变为常识，或者以文字或语言的形式保存着。隐性知识是指存在于人的大脑中的，难以交流和表达出来的知识，这是最为关键也最难以管理的知识。关于隐性知识，波拉尼在《个人知识》以及他五十年代的一系列著作中强调，知识的个人性也就是“隐秘性”，是难以充分交流的。对于企业特别是技术性比较强的企业，充分挖掘这些隐性的、个人的知识潜力是融合集体智慧、提高竞争力的关键。
企业的知识大致可以分为四大类：即Know－what（知道是什么），是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等；Know-why （知道为什么），是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等；Know-how （知道怎样做），是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等等； Know-who（知道找谁），是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。
知识管理的目的就是实现企业所拥有的知识资源的持续的收集、整理、存储，并在此基础上形成一个结构化的、可方便访问的知识库，为企业的管理和决策服务，充分发挥出知识资源的价值，并转化为企业实实在在的利润，也为持续的发展积聚能量。
成功的知识管理为企业构筑了一个梦想，即所有外部可获取的知识，内部产生显性的、隐性的知识，只要曾经存在过的，不管是有形还是无形的，都能够被巨细糜遗地捕捉住，能在需要的时候方便地为我所用。
KM点燃的光亮
从第一个人发现人工取火，到人类普遍掌握这项技术，其中也许经历万年之久，因为那时的知识传播与交流是偶发的、小范围和漫长的。技术的进步使得企业的知识管理可以方便、快速地实现，而糅合了知识管理思想的KM（Knowledge Management 知识管理）系统的出现，拉近了企业与知识管理梦想之间的距离。
20世纪末和21世纪初，IT技术的兴起与应用，使知识管理的可操作性大为提高，知识管理的发展进入了一个全盛时期。这一时期的主要推动者是国际知名的IT企业（如IBM和惠普）和咨询公司（如安达信与普华永道），而一些世界顶级企业的成功（如通用和福特）也起到了相当有影响力的“标杆效应”。
在这一切的推动下，许多企业，特别是世界级著名的企业，都纷纷为自己导入知识管理系统。世界著名的毕马威咨询公司（KPMG）在1998年和2000年分别作了一次知识管理调查，结果表明：1998年只有43%的样本听说过或者已经有知识管理措施，而到了2000年，这个比例就高达85%，年平均增长率为50%。
技术上，KM系统能实现将企业流程中产生的信息收集、加工和整理为知识，并存在企业的知识库中，方便地提供给企业员工查询和使用。另外，KM提供了企业员工及时沟通信息的平台，并将其中产生的真实、有用的信息转化为知识沉淀下来，也存入知识库。
SAP公司为瑞士银行提供了一种带有知识分布图的Intranet，使得银行能为每个雇员创建一个WEB网页，上面放有他们的所有基本信息，如专业技能、知识、经验、特长等信息，使需要帮助的其他员工能够方便地找到所需寻找的人，实现知识共享。
除了技术问题，知识管理需要创建知识管理的企业文化。Knowledge Associates Limited的CEO Ron Young指出，根据知识管理的基本要求，必须贯彻信任、交流、学习和分享的原则。信任是企业组织文化的基础，是实现知识交流、使用与共享的前提；交流是加强信任、引发合作、促进知识的创新与共享，增强知识使用和创造力的手段；学习是获取知识、促进发展、催动创造的必由之路，也会促进成员间的信任和知识的交流与共享；分享是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径。多数情况下，企业需要建立起激励机制，满足隐性知识拥有者的利益要求，激发他们把自己独有的知识贡献出来与他人共享的热情。
虽然目前很多KM产品还远远没有达到知识管理要求的标准，但任何努力与改进都是值得欢欣的。因为理念构筑的梦想可能是一个永远也无法达到的境界，而KM产品的不断完善与企业的努力的结合却能不断缩减现实与梦想之间的差距。
施乐的收获
全球著名企业施乐（Xerox）早就意识到知识管理对其业务发展的重要性，推出了一个称为EUREKA的项目。此项目的核心内容是使技术人员在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识。
在施乐的客户服务过程中常发生的一种情况是，技术人员所遇到的实际问题往往超出了服务手册的范围，需要自己想办法解决。EURELA项目就是从这个问题入手的：在遇到这类问题时，技师必须记录下他们解决难题的窍门,并提交一个委员会进行审查，审查通过后有关记录就被存入一个知识数据库中，并与网络服务器上的相应文档相连。这有助于及时扩充和更新服务手册的内容，而且其他技术人员通过网络就可以及时利用这些经过认可的实际经验。
施乐最初实现该项目的设备十分简单，包括膝上型电脑（LAPTOPS）、只读光盘（CDROMS）、电子公告牌等。技术人员可以在电子公告牌上浏览信息，可以在知识数据库中查询有关技术服务的指导信息，还可以通过LAPTOP、CDROMS获得专为他们提供的其它信息。
该项目小组很早就认识到，对于知识管理项目，企业文化比信息技术具有更重要的作用。因此他们邀请工业心理学家分析业务流程，并研究哪些措施可以激励技师们共享知识。事实证明最有效的激励措施是以技师的名字来命名他们所提供的技术窍门，于是项目组就在知识数据库内加入技师以及审查委员的名字。
施乐公司从1996年开始依次在法国、加拿大和美国的分公司实施EUREKA项目，目前则在全球范围内推广。该项目使施乐的法国分公司用于零部件及雇员的开支缩减了5%。而且，平均每1000例服务中有一条技术窍门被收入知识数据库；30%的技术人员向数据中贡献了自己的技术窍门；85%的技师经常查询这些技术窍门；每月平均有5000人次访问知识数据库。
从现在观点来看，施乐的系统也许还够不上一个很好的KM系统，但其中隐性知识管理产生的效果却是实实在在的、诱人的。对于那些存在同样问题的技术企业来说，不要只被其中产生的效果所吸引，以为只要像施乐一样买一些笔记本、建一个网络系统，或者购买一个功能更为强大的KM系统就可以坐等财来。在这个项目中，成功的关键、最费心费力的在于找到激励技术人员和审查委员投入知识管理的方法。
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