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| 当前位置：企业管理 -> 知识管理 |
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| | 隐性知识以及传递方法 | | 发表时间：2006-12-16 郭建波 来源：KMCenter | | 关键字：知识管理 方法 传递 | | | 把潜在知识从一个人或者一个组织转移到另一个人或另一个组织的最好办法不是通过数据库，而是通过人际关系。也就是“感性的”知识要用“感性的”方法才能使其在全组织内得以传递。 |
| | 显性知识（也就是可以文字化归档的信息）分享众所周知比较容易，很多企业和组织，包括现在主要知识管理厂商，都主要在这方面推动。但是不可否认，大量组织知识是隐形或者说潜在知识，而且越是关键的知识越具有这种特性。把潜在知识从一个人或者一个组织转移到另一个人或另一个组织的最好办法不是通过数据库，而是通过人际关系。也就是“感性的”知识要用“感性的”方法才能使其在全组织内得以传递。
实际上，隐性知识包括还没有被系统地用文字或者图标表达出来的知识，和无法显性化的知识。对于两者要用不同的方式来分享。
针对还没有显性化的隐性知识
专业配置人员和访谈专家；访谈专家往往有熟练的诱导技巧，通过设问式专家不知不觉地将潜在知识清楚地表达出来。例如原来的安达信公司就针对每个项目雇佣一批编辑和记者，而不是靠审计员和咨询时撰写内容，因为前者更擅长根据二手资料研究和写作，而且也有很强的访谈技巧，从而将公司专家的技能转化成一系列让人信服的最佳实践案例。
针对无法显性化的隐性知识
“讲故事”是很好的办法。IBM就采用这种方式将成功揽到新的跨国大客户的团队集中起来，要求他们口头描述在线当时的经历。在描述过程中，团队成员经常打断、纠正和对话，整个过程被录像保留下来，成为很好的学习资料。美国海军陆战队也采用“讲故事”方式训练新的海军上尉。讲述故事或者剧情也是影视编剧的一种形式，它可以帮助缺乏经验的演员理解和感受作出生死抉择等复杂剧情。
编制组织网络能促进潜在知识的传递，参考方法如下：
导师制度：虽然很多企业也建立导师制度，但很多只是流于形式。如果把导师制度看成知识传递的形式，可能会给人感觉更柔和一点。导师并不一定要是管理人员，在很多方面没“忘年导师制”有时也会其他很好的作用，例如，让擅长电脑的青年员工帮助那些年长的人员熟悉计算机和网络给办公带来的变化。
带薪休假：休假一方面能让员工恢复体力，同时通过做一些和工作无关的事情，还能扩大关系网，回到工作岗位后，这种有价值的联系也能让组织受益。该种方式受益比较间接，企业接受程度差异很大。
交流项目和实习制度：突破保密的壁垒，员工才能自由交流与其他团队协作。
临时项目组：把不同背景的人组织到一起解决问题或开展短期项目能有利于在整个组织内扩展网络。
培训计划：面对面的培训课程、研讨会能将你们聚在一起，这种关系为将来合作打下基础。
游戏式无议程会议：现在很多人感觉开始就是在受罪，但是组织无议程的会议能促进人们的交流，让大家在没有压力的情况自由地交流。
空间开放的环境：例如，设置休息区，在这里可以舒适地自由闲谈，可以提高知识共享的水平。丹麦助听器制造商奥迪康公司更是关闭公司的所有电梯，这样员工在门厅、走廊或楼道碰面的机会大增，促进彼此的交流。
活跃的知识经纪人：某些人特有中介的才能，能将知识需求和贡献联系起来，这是很多IT系统也代替不了的，组织应该发挥这些的作用。
注：上述方法摘录自“知识管理”，作者温迪.布克威茨和鲁思.威廉斯。
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