二、 知识管理促成企业核心竞争力的形成
Parahalad和Hamel于1990年提出，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产方式和有机结合多种技术流的学识”。麦肯锡公司认为：“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。他们关于核心能力的界定均包含一个基本观点，即知识流是核心能力的基础，形成企业核心能力的知识体系不是短时期内形成的，而是组织在经营过程中长时期的积累，是组织内部富有个性化的技术和经验知识的体现。企业一旦形成独特的核心能力，其它企业很难在短时间内依靠简单的模仿来赶超该公司，而必须经过持续地积累和学习过程才能确立和培养自己独特的核心能力。一般而言，核心能力的形成要10年左右的时间，甚至更长时间。
Michael Porter认为，竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。价值链将一个企业分解为战略性相关的许多价值活动单元。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离的价值活动（如图2所示）。企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来创造和增强竞争优势的，因而，创造性地开展那些与企业核心能力形成密切相关的价值活动是企业维持和增强持续竞争优势的关键之所在。技术活动、营销活动、生产（或提供）活动、组织活动这四类活动之间并非彼此独立，而是通过知识流的连接、传播、沟通相互影响、相互作用的。

技术活动渗透至整个价值链，是企业高效率地进行一切价值活动的基础。技术能力包括研发能力、创新能力、转化能力及应用能力。由于激烈的竞争，当地企业所需的一些关键、先进的技术很难从市场上买到，跨国公司为获取多种方式延缓技术的传播速度，如高昂的许可使用费、严格的保密措施、对包含技术的关键零件采取纵向整合等。因此，技术活动的核心是基于企业内外部技术知识之上而从事的技术开发和产品及工艺创新活动，其目的是形成企业独有的开发创新能力，建立自己的核心技术体系。技术知识的获取、创造和应用成为企业核心能力的重要组成部分。随着科技的迅猛发展和世界经济一体化趋势的加强，提高研究与开发能力和产品性能，降低产品成本，成为当地企业技术战略的中心。我国海尔集团广泛利用人力资源开发网络，不仅与国内3家著名的国家级科研机构建立了高科技开发网络，还在国外设立了10个信息部和6个设计分部，使研究与开发建立在充分的市场需求基础上，从而创出了高品质的国际化产品形象。
生产活动是将投入转化为最终产品的各种相关活动，包括机械加工、包装、组装。设备维护、检测、印刷和对设施的管理。在现代化大生产的条件下，生产活动中所蕴涵的技术成分越来越高，一条自动化流水生产线只须一两人就可进行操作和管理。生产活动的前向和后向延伸分别涉及采购供应和营销活动。生产活动为采购提供需求信息，使企业能利用预测技术做出最佳采购量、最佳采购时间、最佳采购地点、最佳储存量、所用信用条件等的决策，同时还可以根据营销活动提供的信息，及时改进产品，提高服务档次。虽然近年来产前产后活动对价值链的贡献越来越大，生产活动的重要性有所降低，但若离开生产，原材料无法自动生成产品。因此加强对生产活动的管理，取得生产成本优势，应是新兴市场当地企业的必然选择，尤其是当当地企业拥有成本较低的劳动力和丰富的自然资源禀赋时，更应如此。
组织活动涉及企业的组织管理制度、组织结构、企业文化、人事安排等。它是企业优化资源配置、提高经营效益、实现核心能力的组织保证。技术，尤其是信息系统技术和通讯技术在组织活动中运用，极大地提高了组织的运转效率，为管理活动的科学化。秩序化提供了技术保障。同时，技术知识的创新和集体创造力的发挥需要严格的组织纪律和科学的组织结构，需要一个“人人为我，我为人人，人尽其能”的企业文化环境。传统的组织结构要根据需要进行调整和重构，以利于形成较其他企业高效的组织能力，也利于创造一个为知识创新发挥集体潜能的组织文化环境。组织知识的获取及创新是企业核心能力的重要组成部分。
营销活动是企业价值链的又一关键环节。只有通过它，才能实现企业价值增值的 “惊险跳跃”。它包括产业结构的动态分析，即对顾客、竞争对手、潜在市场进入者、替代品及供应商五种竞争力量的分析；对市场需求状况的预测；对营销时所处的市场环境、政治经济环境及法律环境的预测；对企业品牌形象、市场占有率、顾客信赖。商标、商誉等的调查分析。通过分析，企业调整其营销渠道、改进产品性能、提高产品或服务质量、建立起横向相通纵向相连的快速响应网络，从而不断提升本企业的营销（或市场）能力。随着跨国公司的大举进军，其营销阵地不仅推至新兴市场的大中城市，而且还触及到村镇，当地企业必须从内部组织、技术、生产条件出发，采取适宜的竞争战略。营销能力也是企业核心能力的组成部分。
技术活动、生产活动、组织活动和营销活动之间借助技术工具，通过知识流的传递相互影响、相互作用，使其彼此协调和适应，并促成企业核心竞争能力的形成。在核心能力的形成过程中，对知识的取得、累积、传播、交流、学习和共享成为关键因素。因而，实施知识管理，是企业获得核心竞争能力的必由之路。
三、新兴市场当地企业知识管理的实施
当地企业欲获得核心竞争能力，须在以下几个方面加强对知识管理：
1．在组织活动方面，做到建立专门机构、责任到人。企业的知识是无形资产，须有专门的机构和人员负责管理，才能发挥知识的总体效应。目前，跨国公司已建立了以知识总监CKO为首的知识管理机构，其地位排在信息总监CIO之上，专司企业的知识资本化。新兴市场当地企业也应建立类似的机构，其机构主管的职责亦应明确为以下几点：（1）搜集公司内外信息，尤其是跟公司发展战略有关的信息；（2）选派合适的人员管理企业知识库，并随时为员工提供知识需求，满足企业决策部门的需要； （3）为适应公司的发展，进行员工培训，营造知识争先的环境；（4）跟踪科技发展态势，为企业的技术升级提供向导。
2．在技术活动方面，转变机制、激发创新。根据赫兹伯格的双因素理论，真正能激励员工的因素主要有：工作表现的机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的奖励；对未来的期望；职务上的责任感。在当地企业的技术活动中，员工对存在于其头脑中的知识，一般不愿意与人共享，这时企业应建立一套机制，使员工的知识与其在企业中的地位和待遇紧密地联系在一起，增加其表现的机会。成就感和责任感。如Buckman公司在引进知识共事机制时，承诺参与知识共享的表现最好的50名员工可以享受短期渡假。当地企业应改变平均主义的思想，让能者上，庸者让，对员工实行技术创新和奖金挂钩的机制等，激发员工的创新热情。
3．在营销活动方面，改变观念、建立战略集团网络。传统的管理理念是把企业与供应商、顾客的关系视为简单的买卖关系，把与竞争者、潜在进入者的关系视为纯粹的竞争关系。为了能在与跨国公司的竞争中获得生存和发展，当地企业必须改变这种观念，与供应商、竞争者、潜在进入者、顾客建立起战略伙伴关系。目前跨国公司至少有50家已有效地运用了这种网络。如日本的吉田原皮公司（Yoshida Original,Inc）从对皮革的挑选到售后服务都建立了产品系统，从而使得该公司在过去的五年中取得了比名义利润高20％的收益。因此，建立战略集团网络已成为当地企业刻不容缓的任务。
4．在生产活动方面，科技改造、挖潜增效。新兴市场当地企业作为该国的民族企业都有一段发展的历史。当前都面临着产品换代、技术升级的难题。走粗放式的发展道路已成为事实上的死胡同。这就要求当地企业花大力气进行技术改造。充分发挥本企业的潜能。在资本市场允许时，通过发行股票和债券募集资金，完成技改项目。
5.在企业文化方面，创造一个“尊重知识，共享知识”的氛围。成功的知识管理需要企业建立以知识为导向的企业文化，全体员工能够共同认识到知识的价值和学习的重要性，并且高度重视个人经验、技能和知识创新，从而为知识的交流、学习和发展创造一个良好的环境，形成人人“尊重知识，共享知识”的氛围。