我在和许多老总的谈话中，感觉有一种倾向，就是大部分人认为自己给下面的员工/管理者的报酬并不少。而以下面人的能力他们并不应得到更多。诚然，中国的员工/职业经理人的水平还有限，但如果我们换个角度思考：中国的股东们就应该得到很多么？我相信，回答是更少。我知道的优秀企业是不会亏待自己的员工的，他们通常以高薪吸引、留着员工，员工因为高薪而自豪，他们也因此会比同行付出远远大得多的努力，以回报公司的信任和报酬。优秀的服务企业的工资不应以和同行业看齐为准，而是应该比行业平均水平高出20%-30%。

    从服务成功中让员工满意。我想我们每个人都有这样的经历：如果你一件事情做成功了，那么你一定会迫不及待地想做下一次。服务也是如此。如果员工能够在服务中让客户满意，甚至得到客户的认可，那么他肯定是一个快乐、满意的员工。所以，想要让你的员工满意，你要做的事情是全力以赴支持他成功。这包括你为他提供好的产品（客户认可的产品），也包括为他设计良好的服务支持系统——计算机信息处理系统，让他能随时掌握有关客户的一切信息；服务设施及工具，让他能使用这些东西专业地、可靠地、及时地为客户提供服务；设计良好的工作流程，让他和客户都知道在什么时候有什么事情要做……

    员工忠诚——管理的最高境界

    你看过《商界名家》2004年第2期的《客户忠诚才是企业的最终目标》一文后，我想不用讲太多，你就明白员工忠诚的重要：

    员工满意并不能阻止员工跳槽；当然员工不满意会大大增加员工跳槽的机会；

    对一个服务制胜的企业来说，员工忠诚和客户忠诚一样重要，甚至更重要。如果一个客户离开你的公司，他带来的损失是一个客户的终生价值。

    但一个员工跳槽带来的损失则有以下几个方面：重新招聘人员的费用；培训新人的费用；更为重要的是劳动生产率的下降（一个新人上手总需要一段时间适应）以及客户满意度的下降。我们都知道培养和一个客户的关系需要多少时间，而客户关系几乎是很难交接的。所以——即使你的跳槽的员工不主动把你的客户带走——你极可能因此损失客户。汽车行业的研究表明，用一个工作经验不足一年的销售人员代替另外一位经验丰富的销售人员带来的损失可能是一辆中高档汽车的价钱！

    在中国，员工不忠带来的损失通常更是灾难性的。这包括他把你的客户带走另起炉灶，也包括员工因不满而用一些特别的手段伤害你的企业。

    所以，如何真正地让你的企业成为一个大家庭，让你的员工之间、员工与公司之间像家人一样相互信任、相互理解、相互忠诚，就不再是一个可能不可能的问题，而是一个信奉无敌服务的企业必须做到的事情。

    用“能力循环理论”打造员工忠诚

    我知道，这是让你和几乎每一个中国老板、管理者头痛的事情。在中国，我们的员工似乎与客户一样难以让我们信任。我想你可以给我讲一大堆的员工不忠的故事。尽管如此，我们除非打造员工忠诚，并没有别的方法做一个优秀的服务企业。

    我想，我们要做的是下面几件事：

    第一， 严格地挑选员工。记着，态度是第一位的，能力是第二位的。

    第二， 用一切的方法（包括我前面所讲到的和你自己必须创造的）让你的员工满意。

    第三， 让你的企业不停地进步，不断地成功，只有这样，你才有持续的吸引力，你也才有足够的能力回报员工的忠诚。（这又有点像鸡生蛋，蛋生鸡的问题。我在这里的回答还是，这是一个系统问题，是一个循环：企业成功 → 回报员工 → 更大的企业成功 → 更多地回报员工。）

    能力循环意味着，对公司满意的员工有更高的忠诚度和效率。一线员工必须有足够的自由与客户打交道，有权运用自己的判断；必须给他们良好的培训和技术支持。如果他们做得好，公司定期给他们奖励。而大部分公司面临的是失败的循环：从员工招聘不当开始 → 培训不足 → 低工资 → 高辞职率 → 客户抱怨增加/离弃 → 业绩下降 → 更少资源用于提高员工满意度。

    员工忠诚度的全程管理

    进入知识经济时代，知识成为最稀缺的资源，拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点。越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值，并不断加强对员工忠诚度的管理。

    对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。