绩效管理，或者说绩效考核，一直是困扰企业的一个难题：做，抑或不做；如何做？
   
    不少企业，特别是国企，通常是不做的。理由很简单：我不做不也这么走过来了吗，多一事不如少一事，这样大家都省事。
   
    不少企业喜欢跟风，既然说绩效管理是发达国家先进的管理手段，国内很多企业都搞，那么我们也搞一下。搞好了是我HR经理的政绩；搞不好也无所谓，新东西嘛，没有人可以随随便便成功！
   
    有些企业引入绩效管理是真的想提高工作绩效的，但他们的老总和HR经理陷入了一个误区：以为高绩效是考核出来的，所以失败也就在所难免了。
   
    总之，跟风也好，有心实施也罢，推行绩效管理取得成效的据专家说还真不多。绩效管理确是个难题。
   
    本人所在的单位于2006年开始实施绩效考核，分为月度考核和年度考核两种，按照目标管理的要求，从上到下将目标层层分解到个人。一年来回头看，取得了一定的作用，主要表现在：

    一是对计划是一切工作的根本有了较深刻的认识；

    二是加强了上下级之间的沟通；

    三是使员工认识到工作态度与工作能力同样重要。

    同样，问题也是不可避免的，一是宣传培训力度不够，一声令下一下子铺开到集团总部各部门和各分（子）公司，不少单位因短时间内无法适应而心有抵触，但是不能不做，于是就流于形式；二是考核形式千篇一律，所有岗位都进行月度考核，而且所有岗位（包括事务部门与业务部门）的工作业绩与工作表现所占的考核比重都是八二开（虽然人力资源部允许各单位结合自己的实际情况实施绩效管理，但不想做的单位为了省事都采用了人力资源部推行的考核模式）。
   
    上述的成绩与不足是在我阅读同事奉命对公司推行绩效考核一年来所做的总结报告后，根据我所了解到的一些情况的基础上总结出来的。我曾跟该同事讨论过如何修改完善目前实行的绩效考核办法，她一声叹息轻声道，未仔细思考过这个问题，你受过此方面的系统培训，你来想吧。随后又说了句，不过再好的制度得不到有效落实又有什么用呢？
   
    无意的一句话说出了一个大道理：现在企业有那么多的专业管理，如果每个专业管理都做得十分出色，绩效自然就提高了。——绩效原来是管理出来的。