现在，所有的公司，从大型的跨国巨头到刚起步的小公司，都面临一个共同的挑战，那就是企业应该如何发展，才能提高收入以及股票的价值。然而，在大多数情况下，它们都觉得可持续成长难以实现，这是因为它们逐渐变得不愿承担风险。从而选择安全系数更高的升级性产品和服务，而不是创新和突破，这一现象值得所有的公司思考！

    乔治·S·丹是沃顿商学院麦克技术创新中心的联合主任。他说，公司可以通过更好地了解不同层面的创新所蕴含的特定风险，公司高管应正确权衡风险，然后再寻找降低风险的新方法。现在，美国大约80％的公司首席执行官把企业发展作为头等大事来抓。

难以选择

    在资本市场上，公司价值最重要的推动力就是对企业强劲的有机增长的预期，这也是成本较低的增长方式，因为一家公司在进行收购时，往往要支付溢价。研究发现，只有29％的大公司经理对于取得各自公司的有机增长目标充满信心。

    但各种因素综合在一起使得有机增长很难持续。首先，公司经常发现由于受到消费者需求减少的压力，市场已经饱和，出现价格竞争。因此，它们不得不为了更多的市场份额开展竞争，而竞争对手也会采取类似的策略。针对这一问题，回答之一就是开发新的“蓝海”市场，推出新的商业模式，为客户提供全新的体验。尽管这是一条诱人的增长途径，但是它所带来的回报也许无法弥补高风险以及成功之前的漫长煎熬。这一模式也不同于沃尔玛、戴尔、宜家这样持续保持增长势头的企业所采取的策略。这些企业在相邻的市场中系统地利用了低价模式。

    但在其他个案中，增长之所以不尽如人意，可以从以下角度找到原因：机构障碍（例如短期目标阻碍了长期目标）、缺乏冒险精神的企业文化以及创新能力薄弱。研究发现，有80％的大公司首席财务官（CFO）在可能无法实现季度营收目标的情况下，会阻止用于创新的预算。

    所有这些外部和内部的阻碍因素产生的后果就是，小我的创新取代了大我创新的发展规划。小我的计划大约占企业平均发展计划的85％到90％。这些计划对于持续的进步是必要的，但是并不会改变竞争态势，或者对盈利能力作出太多贡献。与此相对应的是一项研究发现：在抽样的新产品或服务中，有14％属于可持续的创新，而这14％的创新为企业带来了61％的利润。

    但是对于安全系数更高的加强型产品和服务的偏爱似乎有强化的趋势。在1990年到2004年间，“全新创新”产品的比例从20％降到了11.5％，而野心较小的产品开发，即公司的新产品（而不是市场上的新产品）下降了三分之一。

严重的后果

    公司之所以把重心越来越多地放在小方面的创新上，有很多原因。历史悠久的大公司的问题可能是视野狭窄，也就是说，他们没有看到新兴市场机会的早期信号，这些机会为竞争对手创造了条件。比如说，谷歌2004年公开发行股票之前就已经是微软、亚马逊和雅虎的一大竞争对手了。但是为什么这些公司就没有更早地看到机会呢？

    在其他案例中，公司在“利用性”行为和“探索性”行为之间，可能更倾向于选择前者。“企业行为可以分为两类：一种是开发已有的能力，一种是探索新的市场空间，创造突破性的产品和服务，从而扩展能力。众所周知在这两者之间有一种组织平衡，”丹写道，“这种艰难的平衡越来越受到流程管理方法的影响，倾向于‘利用性’。这一方法强调要在组织流程中减少变化。当诸如商业流程再造、六西格玛和ISO9000等规范被运用到创新流程中去时，他们倾向于遏制创造性思维。于是，对于研究和产品开发的选择就会逐渐地——也许是不知不觉地——向产品改进或更确定的机会倾斜。”

    其他时候，公司也许会屈服于短期考虑。很多用来选择投资项目的财务标准都不会倾向于投入时间更长、充满不确定因素的大我创新。

    到最后，公司用完了原本就稀缺的开发时间和资源，来应对客户和销售人员紧急、短期的要求，用于创新的长期投入自然就少了。“这些要求来自不断细分的市场、高要求的渠道合作方以及新形式的竞争环境。这一环境要求更多的产品分支，更短的研发周期，”丹写道，“这就让公司心有余而力不足，因此小我计划就会率先得到实施。”

    避开大我创新的公司还相信，大我创新的回报遥遥无期，而且风险太高。但是企业必须认识到这种对风险的抗拒情绪所带来的代价。比如说，虽然实际回报可能要在很久以后才会实现，但是资本市场会在考虑对营收的预期时，把这个因素放进去。如果人们觉得公司陷入了泥潭，对新技术毫无防备，对未来成长的势头也缺乏有说服力的证据，那么它的股价就要遭殃了。

    其实，对风险的规避和抗拒也许会造成更为严重的后果。“当然，当企业超越了在其所熟悉的市场推出改进产品时，失败的可能性就会大大提高。”丹指出，“但这不应成为消极的借口，更加健康的做法是正确地评估风险，然后再寻找降低风险的方法。”

持续创新的重要性

    市场风险要远大于产品风险。这是因为不确定因素更多，包括竞争对手、渠道和消费者。丹介绍：“如果市场是全新的，公司甚至不知道自己到底不知道什么，而要获得这些知识并不容易。市场风险不仅比技术风险更难控制，而且在产品开发流程中，它们一般出现得更晚，也更难解决。由于潜在的消费者没有任何经验，他们会认为新产品有风险，需要特别的刺激活动才会尝试新产品。”

    比如说，麦当劳放弃了在餐厅提供比萨饼的努力，最初被认为是现有市场的“相关产品”。但是比萨饼其实是一个“公司的新产品”，因为它并不符合公司最基本的服务模式。“没人能解决在30秒时间内送上比萨的方法，”丹说，“这就意味着服务流程会陷入混乱，而且不能在汽车购物窗口提供比萨饼。失败后的分析发现，品牌并不能保证麦当劳就可以卖比萨。他们缺乏可信度。”

    而通用电气（GE）则是一个正面的例子。它通过在各个领域勇于实践，在有机增长中取得了正确的平衡。在接下杰克·韦尔奇（Jack Welch）的班之后，首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）实现了每年5％到8％的增长，或者说，每年增长量达到34亿美元。其中很多原因是因为通用电气在公司内部提倡创新思维。这包括打破公司自内选拔的传统，从外部引进人才担任高管，让高管在同一职位上工作更长时间，这样他们就能深入了解各自的领域。伊梅尔特还采取措施将高管的薪资福利和新想法、提高客户满意度以及迅猛发展挂钩。

    通用电气每个业务部门的领导每年都必须递交3个以上“突破想象”的计划，并且能保证每年至少1亿美元的额外增长。丹说，这些增长计划能够带来真正意义上的突破和潜力，但是要在已有的组织限制范围内进行管理，则有些困难。这将会不可避免地出现资源配置的矛盾，而小我项目就会在斗争中占上风。但是刚刚起步的大我计划可能需要和已有的部门分享一定的资源，比如品牌形象、制造能力或市场网络。

    不过，也可以实行一个缓解两者之间矛盾的折中方案：“由一个独立的部门管理新项目，这个部门有自己的一套流程、架构和文化，但也是企业高级管理团队的有机组成部分。”现在，通用电气的突破想象增长计划由11个业务部门的市场团队领衔，但是业务部门的领导要对结果负责。这对一个深信卓越产品和技术是企业命脉的公司来说是一个令人惊讶的突破。

    “突破想象”项目在组织机构上允许脱离以前成功的专制，通过对不按照既定模式探索进行风险的测算，把公司的重心向大我增长方向转移。到2006年初，通用电气内部已经开始了大约100个新项目，从商业模式创新到对全球能源市场重新进行分类、提供服务，还有为新的市场提供产品，比如为警卫系统提供生物探测技术，为下一代的空中出租飞机提供小型高效的飞机引擎。

    初步预计，这些项目能够在未来3~5年内为通用电气带来330~350亿美元的新增收入。首席执行官每月还会考察公司内部35个最好的项目，这也表明了通用电气对这一战略的高度重视和信心。这个流程还鼓励大家分享最优做法，进一步探索跨部门的商业机会。

    也许，通过一个规范的流程，实际地衡量需要填补的增长差距，扩大寻找机会的范围，明确风险、用最新的观念来筛选项目，对各种选择进行认真分析，选择合适的合作伙伴，要能够包容、而不是避免风险。

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