22年的专业经验

    在一向有“地震高发带”之称的IT业，像李绍远这样一直在ERP领域的一家企业供职22年的资深人士确系非常难得。正是这种专注，成就了李绍远个人职业生涯的辉煌，也深刻地影响了他所服务的企业。

    那是1982年，年轻的李绍远硕士毕业后，就进入台湾鼎新电脑公司工作。这是李绍远的第一份工作，一直做到了现在。

    李绍远进入鼎新之时，鼎新亦刚刚创立，李绍远是从基层开始做起的。1983年，李绍远公费代表台湾电脑学会赴日考察日本软件产业及企业管理信息化，返台后开发设计台湾第一套中小型企业套装管理软件，走出了鼎新公司业务形态由定制开发方式转型为套装软件产品的方向。1985年，李绍远负责在第一代IBM微型机上开发完成的套装管理软件，月销售量突破百套，鼎新公司至此正式迈入套装管理软件量化销售与服务的营运模式。

    1990年，李绍远负责研发完成以MRPⅡ理论为架构的Leader企业资源规划系统。在接下来的1992年，李绍远自动请调转入事业部门，走上了从研发人员到营销管理人员的关键转型，他负责台湾中部及南部市场，对已长年亏损而致残缺不全军心涣散的团队进行整顿扩编，接手第一年即创造5倍业绩成长并转亏为盈的佳绩。

    1997年至2001年，李绍远担任鼎新公司执行副总裁，执行亲手制定的五年策略规划，公司每年业绩平均以70%以上的速度成长，年营业额由原来的2.1亿元新台币达到了5年后的28亿元新台币，员工人数由150人扩充至850人，组织分工由单一产品线衍生为8大产品事业群，并于2001年4月完成股票上市。原有的竞争对手至此已远远落后不能再与鼎新匹敌。

    就这样，李绍远从程序设计做起，一直升任为鼎新的高管。鼎新也因为一直心无旁鹜专注于ERP行业，最终成为了台湾最大的ERP软件公司，其营业额中75%都是来自于制造业，25%来自流通业，在最近几年中更是增加了一些政府部门的合作项目，以谋求更大的发展。

    在2002年1月起担任神州数码与鼎新的合资公司神州数码管理系统公司（以下简称DCMS）总经理之前，李绍远在鼎新担任执行副总裁职务。李绍远研究所毕业时，大部分同学都选择了到大企业工作，拿著令人称羡的薪资待遇，但他却一头栽入才刚成立只有员工3人的鼎新公司埋头搞ERP的开发；在台湾省，当鼎新公司成长为像联想一样被大众所熟知时，李绍远却到中国内地来开辟第二战场。但很快，DCMS的快速成长证明了李绍远的选择没有错。现在李绍远在鼎新不担任管理职务，但还是鼎新的董事。

    DCMS仅仅成立一年之后的2003年4月2日，DCMS举办了“成功，必须专业”业绩发布会，除神州数码总裁郭为之外，台湾鼎新董事长、DCMS副董事长孙蔼彬千里迢迢到会演讲。这些均指向这样一个缘由：2002财年神州数码的ERP客户已经达到220家，合同总金额1.2亿元。这样的业绩，不仅是其他国内ERP企业、亦是选择合资道路之前的神州数码公司想像不到的。

    中端切入和标准化战略

    事实上，DCMS当初对市场的估计并不敢过于乐观。“我第一次确定目标时是在第一年拿下150家客户，郭总认为一年如果能有100家客户在国内已属创举了，结果修正为120家，没有想到最后我们在第一年就拿下了超过200家客户！”李绍远说。

    针对中型ERP市场的易飞成为了DCMS先期切入中国内地市场的主力产品。相对于本土ERP产品而言，易飞针对制造业企业的功能更完整；而相对于进口产品，它的本土化又做得更贴近；另外在二次开发上，易飞也比较有优势的。因此，选择从中端市场切入，是DCMS的运行早期推行的一个最关键的策略。

    2003年DCMS顺利完成实施的东南汽车项目在业内引起了较大的关注。东南汽车集团有超过40多家配套企业，每个企业都有不同特点，而DCMS在短短一年内便把这些项目全部上线实施完成，能做到这样的原因是易飞产品的成熟度和DCMS实施方法相当规范与标准，这就是DCMS的另一个关键战略――标准化战略。“易飞的实施方法是很成熟的，所以客户能在使用三个月内很快就达到一个70分的效果，享受变化带给它的效益，一般再过半年就可以达到90分的效果”。李绍远说。

    DCMS的标准化战略亦可理解为一种DCMS独创的商业模式，包括标准化的产品、标准化的服务和标准化的经营管理三个方面。DCMS推行了很多体现出专业精神的工作原则，比如严格、高效的产品研发管理；不在任何时候展示不能用的产品；规范化报价管理等等。DCMS在这两年多中针对客户需求对产品进行了持续、稳定的优化，使得产品的功能越来越好、适应面越来越广。总之，DCMS采用了一种持续、专注和统一的产品发展思路，用类似流水线的方法管理软件的研发和展现，这种专业化工作的直接效果就是产品的稳定性比较高，功能持续地增强，亦使得DCMS的积累稳定而系统。DCMS直接参与了信息产业部有关ERP专业标准的制定就是这一模式成功运转的明证。

    DCMS设立专门的组织结构去落实一整套专业化的服务机制。这种服务通常开始于与客户的第一次接触，“我们通过统一的、诚信的一系列材料展示和调查、讨论等工作，与客户分享我们的专业知识和经验积累”。李绍远说。这种方式使DCMS的客户从一开始就处在一种有序的思考方法之中，进而能在实施工作中做到心中有数，以共同确定的清晰目标和一套科学、实用的实施工作方法，指导每阶段的工作，直到系统上线。此外，DCMS会用完全标准化的一套日常服务机制去保障客户的日常工作，辅助以持续的客户满意度调查加以监控，形成一种保障客户“持续成功”的服务闭环作业，这种专业化的服务为DCMS带来了直接的效率。

    在标准化的管理上，DCMS的组织架构设计体现出了ERP客户需要贴身服务和持续服务的特点，工作机构的建立和划分清晰，使得工作职责井然有序，效率很高。DCMS在整个公司层面上统一营销、宣传，并在日常工作中注重细节，强调务实。按照神州数码总裁郭为的话说就是：“将李绍远他们对专业理解用清晰的组织发展设计和战略战术动作去落实”。

    然而，李绍远亦承认，DCMS在实施这一套“脱胎”于台湾鼎新的标准化战略中并不是一帆风顺。学会“有所为、有所不为”是跨越障碍的关键因素。此外，在问及DCMS的标准化商业模式是否会被竞争对手“复制”时，李绍远颇为自信:“我觉得首先是对手搞不清楚什么是该学的和不该学的，其次在市场压力和时间成本面前，对手很难真正学习成功！”

    ERP“盛宴”来临前的准备

    然而，尽管DCMS在这两年中获得了快速的成长，但如同其他ERP企业一样，李绍远非常清楚，DCMC也面临着很多现实的困境。

    李绍远认为，现在中国ERP市场还比较混乱，用户基本上分不清楚应该选择什么样的厂商、什么样的产品、什么样的服务方式可以真正成功，这种混乱的局面一定程度上是一些ERP厂商急功近利抢市场造成的。但是，这样的混乱现象不会持续太久，ERP与其它的商品不一样，在销售的过程中用户可能不太清楚谁的产品好，谁的产品不好，但是在客户开始使用ERP软件之后，成不成功、能不能得到效益，就会很明确了。因此，未来一两年后整个市场就会趋于平稳，ERP市场会经历一个“洗牌”的过程，一些不够务实地去面对市场的ERP厂商会被淘汰。所以，DCMS对市场、对客户非常慎重，对于没有把握做好的，或者是DCMS的产品没办法支持的客户，DCMS宁可不做。

    2002年有人曾提出ERP“盛餐”已经开始，但李绍远认为目前的ERP市场由于受到内外部因素的限制，还远远没有达到这一程度。在他看来，国内ERP市场已经经过早期市场这个阶段，基本上跨越了“鸿沟”（即概念引导阶段，少量的先行企业已经进行了实施且产生明确的效益），但是还在“龙卷风暴”（即全面普及阶段）来临之前的阶段。对于某些较迫切需要ERP软件的客户会在这个阶段开始启用，而大部分的一般企业应该都会在“龙卷风暴”时才开始大量启用。随着制造业向中国的转移，越来越多的制造业企业会选择ERP来提升自身的竞争力。因此，李绍远认为中国ERP的“龙卷风暴”将会在2005年来临。

    进入2003财年，DCMS首先对产品线进行扩充，增加高端与低端市场的产品线和产品对行业适用的广度与细致度。DCMS2003年在原有针对中型企业的“易飞”ERP的基础上，正式推出了面向大型企业的“易拓”ERP和适应小型客户的“易助”ERP，并在2004年启动了“易助”渠道战略，2004年被DCMS称之为“渠道元年”。DCMS推广“易拓”所需的商业模式与“易飞”相同，即在以直销为主的标准化商业模式下推广，“我们认为代理商要做到这个等级的ERP实施难度挺高”，李绍远说。

    另一方面，尽管2002年推广“易飞”已经为“易拓”的开拓奠定了基础，但相较而言“易拓”切入市场更容易。而“易助”面对广大的小型企业必须依靠渠道体系推广。此外，DCMS的战略是立体化的，不仅仅在产品层面上由中端向高端、低端两头延伸，在咨询服务层面上还将推出神州咨询品牌。2003财年DCMS实现签约金额2亿元人民币，比去年同期增长约70％，超出业界22.4％的平均增长水平，新签约客户260多家，使目前DCMS的签约客户总数达到500家以上。

    在李绍远的带领下，DCMS在2004财年中继续致力于扩大易飞在中型ERP市场的既有战果。其策略为选择重点行业，提供行业解决方案，扩大优势领域，利用渠道作为触角——2004年被DCMS称之为“渠道元年”，进一步放大易飞市场覆盖率。“易飞在一些特定的行业做的还不够，所以我们在策略上会逐步面向某些特定的行业发展。例如今年我们做了针对制药、分销、汽配等7个行业版本，但也有一些行业还没做，像炼油、炼钢、烟酒行业，易飞以后将会陆续推出其他更多行业的版本”。李绍远说。对2004财年，李绍远的态度非常务实。“我们的目标是达成50%以上的业绩增长，正式进入收获期”。李绍远说。

    尽管DCMS未来发展的目标会朝着服务外包这方面发展，然而，在李绍远的规划中，将来DCMS还是会保留一部分的实施队伍，这样可以直接去面对客户，在产品信息的回馈和产品改善上会更快捷。“我们非常希望能够扮演纯粹的产品提供者的角色，这是所有软件公司最想走的路，但短期内，DCMS还没有准备好完全走上服务外包这条路，这需要时间，如果自己没做好的事情就交给外包商做，这无疑会增加我们与客户的距离，对客户是不负责任的”。李绍远说。