【“上下文”】
当一个空降兵开始改革，都会遇到同一个问题：如何兼顾效率与士气？改变不可避免地让员工不适，但他必须有所作为——这似乎是一个无法同时满足双方的困境。
赫德的方式是告诉员工变化的“上下文”：“我的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做的更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么。他们知道一切，就是不知道决策的背景。”
这正是多数CEO严重忽略的：经常有人沾沾自喜于一个聪明的决策，而忘记了无论决策本身多么明智，当它以各种方式流传于科层化的组织中，传递到最后也很可能变得愚蠢且难以理解。如果CEO能够耐心解释自己决策的真实原因，员工的士气也会提高。
而让赫德的沟通方式更为直截有力的是：他避免充满激情的空谈，只用数字说话。
每次开会，他都列出大量数字，在公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。据称赫德在一个小时内要讲70多个数字，惊人的记忆力让他几乎不必使用PPT辅助，他的助手给他准备一块写字板即可。每次赫德都是在前面来回踱步，说出一个数字后，然后在写字板上记下，并解释原因。
这种最为直观的办法立刻起到了两方面的作用，首先是找到缺点和不足，然后就是激励。
在最开始的时候，惠普的股价增长幅度一直是低于IBM和戴尔，PC业务市场占有率增长也很缓慢，打印机的数字好看一些，但是成本也不小。每次开会，赫德都会提醒现在情况还有待提高。在一些业务部门中也是如此，每次赫德列完数字后，都会问高管们，为什么这些指标可以超过对手，为什么其他指标还不那么好看。“任何一次会议，赫德都会就同样的数字指标询问，决不会问其他问题”，一位惠普的高管说。
在每月都举行的全球经理会议上，赫德总会对下属说，如果今天听到我说的东西，跟上次会议有所不同，那就表示我们就有问题。如果跟上次一样，请耐心让我重复一次，即使有时会很枯燥，但如果只是有一些数字有一些小小的改变，这就证明我们又朝着一个新的方向在发展了。
这种鼓励的办法，从2006年财年第一季度开始，让惠普的数字变得越来越好看，股价上涨了15%，每股收益从0.37美元上升到0.42美元，PC市场份额从15.1%到了16.4%，PC的运营利润率也达到了3.9%，而以往这个数字只是1%。事实上惠普已经连续四个季度，利润和销售额的增长都创造了新的纪录。
赫德也将这种方法用到了外部的分析师大会。不久前惠普在硅谷圣何塞市举办了惠普企业战略行业分析师大会，赫德的开场白不是说明惠普的战略思路，而是说，预计2006财年收入中会有65%来自巴西、俄罗斯、印度和中国这“金砖四国”，而且在910亿美元的预计收入中，会有80亿美元的利润，成本为830亿美元。
让分析师们吃惊的是，赫德继续对数字进行了分析，在830亿美元的成本中，如果惠普再缩减10%，那就是83亿美元，也相当于今年的预计利润，惠普现在不能说一定能做到，但可以去试试，而且会有这个决心。“这个方法太直截了当了，也会让华尔街继续为惠普投票”，Gartner Group的分析师说。
赫德如此注重数字在很大程度上也和他的销售出身有关。由于他在NCR时期没有和大众消费者打交道的经验，而事实上惠普对大众消费市场的依赖越来越重，因此在他刚上任时，这也是他被外界怀疑的原因。不过最终还是他在销售上的经验帮助了惠普，因为在他自己看来，优秀销售人员必备的素质之一就是能发现和归纳数字，然后在数字中找到方式来改变数字。“赫德事实上早在十多年前就能和任何CFO讨论任何一个财务数据，这完全得益于他在销售方面的经验”，AMD的副总裁马蒂·塞尔(Marty Seyer)说，他在1990年代曾是赫德的同事。一个可以反映赫德在NCR业绩的数字是，在一年的时间内，他将公司利润翻了四倍，在两年多的时间内，公司的股价上涨了332%。
这也让外界对赫德留下了双重印象，一方面是长期销售经验积累下来形成的务实风格，能够通过反复强调数字来让惠普一步步走出低谷，并让财务报表变得好看，但另一方面，他所有的数字指标，都是关于下一个月、下一个季度以及下一个财年的计划，并没有谈到想要将惠普变成什么样的公司，将要在哪些领域将惠普的影响变得无处不在之类的话，因此也有很多人担心惠普现在可以将短期利益做到极致，却没有拿出长期战略。但在公司内部，员工们却不这么看，“我相信在将惠普现在的问题逐一解决后，赫德会拿出更有远见的计划来”，很多员工都抱这样的想法。
【“成本杀手”？】
在诸多关于赫德的说法中，“成本杀手”是使用最频繁的词汇。在短短一年多的时间内，赫德就完成了裁员、关闭不必要运营部门、减少重复组织结构的事情，所有这些预计在2006财年能为惠普节省9亿至10.5亿美元的成本。在最近几年IT行业中，还没有其他公司出现过如此大规模的“瘦身”。
但“成本杀手”对赫德而言并非准确的词汇，事实上惠普在大幅削减这些开支时遵循的思路不仅仅在于能够在运营中找到哪些是真的非必要性开支，而且也在于在节省后，仍将会把资金投向研发、销售等能保持长期发展的业务或者部门中去。这无疑也是对惠普缺乏长期发展策略说法的一种反击，在公司的计划中，事实上依靠研发创新将会是未来增加收入的重点。
在去年7月，赫德宣布裁员计划时，惠普早就准备好此次裁员所需的11亿美元资金，包括支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。前期精心的准备令惠普平稳渡过了裁员期。几位业务集团的高管、包括惠普全球中小型企业(SMB)业务市场营销主管凯文·吉尔罗伊(Kevin Gilroy)离职后，外界对惠普的非议却开始减少，至少在很多人看来，尽管换了谁都会这样做，但别人不一定比赫德做得好。
裁员消息发出后的7月底，惠普宣布将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。尽管这些岗位的数量只相当于裁员总数的十分之一左右，但无疑还是起到了相当的“镇痛”作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，效果十分明显，公司内部调查显示，这三地员工的心态是最为平稳的。而在一年后，现在中国惠普也加大了销售人员的招聘力度，从去年开始，事实上在中国惠普招聘的员工就达到了1300名左右。
该次裁员的目标也很明确，是将职能部门，如后勤、财务、人力资源等精简，在业务部门并不会大动干戈。赫德也与三大业务集团的高管达成协议，他将负责在矩阵结构中的横向层面减少成本，而在竖向的业务层面，则三个集团各自负责。
尽管在裁员上，表面看起来和著名的“惠普之道”中“员工和利润一样重要”的法则有矛盾之处，但是此举得到了董事会的支持。赫德上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守“惠普之道”——这是将惠普和IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质，其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。董事会认为，赫德对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。
几乎每一个CEO都知道在公司成本居高不下时进行裁员，但并非每个人都知道，比一次性削减成本更重要的是让留在公司的员工提高成本意识，自发寻找节约的方式。
推动这一意识并不容易。赫德采取的方式依然是采用数字：首先在业务集团层面，比如PC，他会要求高管们参照全球前五大PC制造商们在一些具体领域的成本数据，然后看哪些是惠普高出来的部分，之后确定相应削减计划。
而在职能部门层面，由于一些人力、法务、财政等并无如业务部门一样在全行业通用的指标，因此他会和主要管理层沟通，以自己为参照标准，比如上个月在某项指标上减少了0.05%的成本，这个月是否让这个数字升高一点。
一些指标甚至细到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以进一步降低不动产成本。比如在中国惠普，就会要求说明地处北京CBD中心位置的惠普大厦是否租金偏高，最后测试的结果是，惠普大厦并没有超标，不过在一些空间的利用率上还可以提高。
但这些毕竟都只是在减少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司运营的效率。今年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，预计这次整合将花费大约10亿美元。
主导这次调整的是CIO兰迪·莫特(Randy Mott)，他曾是戴尔公司的CIO，在此之前曾在沃尔玛任职22年，帮助沃尔玛建立了全球最复杂的供应链，自己也成为全美最佳CIO之一。赫德不惜重金将兰迪·莫特招来正是希望提高公司在IT运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普内部今年还减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。
但对研发的投入，赫德显得并不吝啬。惠普每年有36亿美元研发费用，占整个销售收入的大约4%左右。研发投入的核心业务主要放在增长比较快的三个领域: 首先是企业级市场，其次是移动市场，以及惠普最具竞争优势的打印成像业务。
至少在目前，赫德确定的最重要的研究领域，都和主营业务有关。在节省成本的整体思路下，一些实际与业务关联不大的实验室，都陆续关门。包括消费者应用与系统实验室、新兴技术实验室、剑桥研究技术实验室(负责研究健康与保健技术)以及高级软件研究组。
去年8月，继在美国、英格兰、印度、日本、英国成立实验室后，惠普在中国成立了其全球第六个实验室。该实验室的一个重要项目是与教育部合作，利用网格技术整合分布在各重点高校的信息资源，以实现基于中国教育科研网的资源共享。“我们现在主要是从软件、从知识产权上，从研发上跟全球更有效地结合在一起”，孙振耀说。
