2005年3月成为索尼历史上第一任外籍掌门人的霍华德·斯金格爵士可以选择两个角度来看世界：复杂的，或简单的。
 
　　如果他愿意选择前一种的话，他可以就自己公司在过去十年间所遇到的问题写上数本专著：索尼的产品设计能力如何落后于时代；它的媒体娱乐雄心过于庞大，希望从终端产品到内容源全部占有，如何拖累每一条产品线的发展；内部官僚制严重导致对新技术、新趋势反应太慢；还有出井伸之的变革没有得到前任CEO大贺典雄的支持……

　　但斯金格是个懂得简单的力量的人。他并不试图在短期内逐一改变索尼的所有问题，在2005年10月接受《环球企业家》采访时，他承认首要目标只是有一个：“寻找冠军产品”。

　　为此，他不惜将产品上市时间延后，以保障公司两大杀手级产品——蓝光DVD和PlayStation 3——的成绩。2005年6月至今年6月，索尼几乎将全部精力集中于PS 3的研发和突破，和下一代DVD格式的谈判和结盟。自第一代PlayStation上市以来，索尼的游戏机在全球卖出将近2亿台，而内置蓝光DVD的PS 3如果能够成功，则可将两款产品深入全球数千万家庭的客厅！

　　与以往希望八面开花的索尼高层不同，斯金格几乎是最不惮于扼杀次要产品的CEO。一年来，他中止Aibo机器狗的开发，裁员5700名员工，关闭9家工厂，出售价值7.06亿美元的资产，遣散1960至1980年退休后返聘的45名顾问……

　　虽然斯金格的改革还未结束，但他的方法很可能是最必要的。在过去20年间，索尼精心搭建了一条产业链：从内容，到发行渠道，到用户接触的终端产品，甚至用户自己制作内容的电子产品，一应俱全，但很可惜，过去5年间从模拟时代向数字时代换代，索尼不仅没收到成效，反而时而出现巨亏。系统性问题太过复杂，不如通过冠军产品维持公司业绩，振奋员工士气，同时逐渐培养竞争力。