| |
 |
近期热点 |
|
|
|
相关文章 |
|
|
|
相关新闻 |
|
|
|
相关热贴 |
|
|
|
相关商城商品 |
|
|
|
| |
|
|
| 当前位置：企业管理 -> 经理人 |
| |
| | 第五届北京大学光华新年论坛精选之三 | | 发表时间：2003-2-10 特约撰稿人： 牛正乾 来源：投稿 | | 关键字：光华论坛 | | | 由北京大学光华管理学院主办、北京大学MBA联合会承办的北大光华新年论坛，每年一度，一线接触活跃在企业界、学术界最前沿的人物和话题，堪称国内迄今为止最具权威的经济类专业论坛，本网热心读者——北京丰科城医药有限公司牛正乾副总经理为本网提供了2003年论坛系列资料，本网选取部分内容，以享广大读者。牛正乾副总经理欢迎广大网友就关心的问题和他探讨（E-mail：nzqian@263.net）。 |
| | 李健谈“高新技术开发与产业革命”
主持人：
问李健为什么叫产业革命？
李健（国家科学技术部高新技术发展及产业化司司长国家火炬计划管理办公室主任机械科学研究院博士生导师清华大学兼职教授）：
二次创业主要把高新区做强，我认为很重要一条就是要按照十六大提出以信息化带动工业化，怎么走工业化道路，以信息化带动工业化，我认为对高新区来讲目前面临非常迫切的任务，就是要加快推进制造业的信息化，我们目前高薪区从产业结构来讲主要高新技术的制造业。
所以我们要增强高新区的竞争力，特别是核心竞争力。必须要对我们高薪区的企业插上信息化的翅膀。
第二也是高新区职能所决定的，除了发展高新技术产业以外，还有一个非常重要的任务，就是要做好用高新技术改造传统产业的作用，所以从这两个角度上讲，我们都需要结合二次创业，加快推进制造业的信息化。
中央提出以信息化带动工业化以后，我一直思考一个问题，这个突破口到底在哪里，我通过调查研究以后，我认为以信息化带动工业化的突破口应该放在制造业信息化上，为什么这样讲？
第一就是我们加快实现工业化的需要，十六大报道强调我们加快实现工业化。制造业是我们国民经济增长最主要的发动机，最近我注意到国家统计局局长在电视上发表演讲，近十年来中国国内生产40％，财政收入50％，外贸出口90％是制造业创造的，制造业解决很大一部分城市居民的结业和农业人口的转移。所以中国加快工业化进程必须加快发展制造业。
第二个就是通过制造业信息化也是我们参与国际竞争的需要，制造业是我们加入世贸组织以后为数不多的有比较优势的产业之一。我们有相当比较便宜劳动力，有比较完整工业体系，我们又有一个非常庞大的市场。因此的话，现在在新一轮国际产业调整中间，有一个非常引人注目的现象，就是一些跨国公司产品制造正在大部分向中国转移，所以在长江三角洲地区、珠江三角洲地区都形成一些世界级电子信息产业零部件的加工，当然我们现在很高兴的看到我们经过这么多年的发展，我们制造业就总量来讲现在世界第四，仅次于美国、日本和德国，但是我们还不是一个制造强国。比如珠江三角洲和长江三角洲，缺乏自己的核心竞争力。
我们要实现向制造强国的跨越，任重道远，那么怎么样实现这种跨越？很重要一条就是要加快推行制造业信息化，信息化是当代世界制造业一个大的趋势，我们必须盯住这个大趋势，否则在新一轮竞争中间我们就有可能落下。所以这个事情非常的紧迫，也正是出于这样一些认识判断，所以我们同国家经贸委、信息产业不共同推出信息化工程，这个工程已经在全国27省市自治区全面推开，并且在向纵深方面发展，我们在一些重大关键技术上取得很大突破。
另外我们一批制造业信息化的重点企业信息化工作也取得重大突破，我昨天到武汉参加ERP工程开工一仪式，花两个亿搞这个企业的信息化工程。现在经过22个月努力已经正式上线，从技术上来讲意味着我们武钢集团作为特大型国有企业在信息化方面处于世界一流水平，从经济效益上来讲对武钢的发展提供强大的动力。
我讲这个革命有两层含义：第一就是制造业信息化是一场技术革命，通过信息化使我们制造业内涵发生深刻的变化。通过信息化不光打造以计算机制造业、通讯制造业为代表新型的制造业，而且使我们传统的制造业包括机械、研究、化工等等都发生巨大变化，大幅度提高劳动生产率，大幅度提高产品创新的能力，刚才赵玉海也讲了最重要一条就是要提高高新区的创新能力。
其次更重要就是制造业信息化，特别是我们制造业管理信息化，它本身就是我们发达国家在这方面的多年的成功经验的结晶，我认为这应该是世界人类优秀文化组成部分，所以中国要走向世界，我们必须同发达国家接轨。
但是制造业信息化不是一个单纯的技术，这里面包括大量流程再造跟管理的创新，信息化成功的企业几乎没有一个不是在流程再造和管理创新方面做的非常优秀的企业。换句话说制造业信息化决不仅仅意味着买几台计算上上网就叫实现信息化了，如果不在内涵上进行改造，不在流程动刀子，不在管理上动刀子，这个信息化只是一句空话，我也看到一些这样不成功企业，计算机上网的，但是上的不是互联网，而是蜘蛛网。
制造业信息化要求从过去的黑箱操作，变成在阳光先操作，这样不可避免来自方方面面的阻力，这在很大程度上来讲我们在管理上有很多黑洞，我不久前去东北调研，看到过去搞的很好一个造纸企业，现在濒临破产，这个里面很重要一点就是在采购和销售方面，有巨大的黑洞，这个造纸的主要原料一个木材一个煤炭，对于一个大型造纸厂来讲，每天要进几个个车皮的木材和煤炭，那个地方稍微搞了小动作看不主要，这里面两个形式一个负责买煤炭，一个负责买木材，这个结果可想而知。
比如思达是非常典型的例子，一把手也是很有特色一个企业家，一方面他对企业管理非常熟悉，他在当厂长助理时候就尝试推动企业信息化，这个结果碰的鼻青脸肿，他当副厂长以后发动二次革命，结果的话照样撞南墙，他当厂长以后第三次推动信息化，他成功了，所以这件事情也说明制造业信息化必须要一把手亲自推动，所以我借这个机会把制造业信息化有关情况说一下，希望大家更多关注这项工作。
现在这项工作目前已经得到地方企业热烈的响应，我们科技部拿了八个亿引导资金，现在已经拉动地方财政投入17个亿，企业资助资金84个亿。这个我就讲到了，谢谢！
光辉国际总经理程原谈培养领导力人才
大家早晨好，今天很高兴能够参加光华的论坛。记得几年前我曾在这儿讲过人力资源的课程，所以感觉还是挺亲切的。刚才何老师在介绍的过程中把光辉国际还是称为猎头，当然我对此稍微有点意见。我给大家介绍一下光辉国际公司总部在洛杉矶，1999年成为一家纽约上市公司，目前是世界上最大的一家高级管理人才顾问公司，入世之后，光辉国际成为第一家国际人力资源咨询跨国公司进入中国的市场，我们现在在北京有一家合资的企业。光辉国际的焦点主要在高级管理人员，而且主要是在高级管理人员培训、招聘、评估各个方案的提供上。我想用十分钟的时间给大家介绍一下光辉国际在近年内世界范围内关于跨国公司如何培养只有领导力人才的调查结果。这些结果会是一些比较大的结论，有些数字可能不够生动，但我想尽量把它讲得生动一点。
在今天我们如何看待一个企业？如果一个好企业想变成一个伟大的企业，或者企业想超越自己、超越别人。假如一个好的企业想战胜另外一个好的企业，这个时候企业要有几个关键的致胜的战略。在最近的调查中，我们发现人力资源或者说人才的管理已经被许多的企业老总、CEO认为是企业致胜关键因素之一。在这里企业培养领导力人才就显得更为关键，而且这个问题越来越成为被很多CEO为之倾倒的问题。带着这些问题，光辉国际这次在全球范围内进行了调查，调查人数是160人，我们对75人进行了面谈访问，50％来自美洲，30％来自欧洲，其他有来自亚洲和拉丁美洲。他们的工业背景有30％来自高科技公司，30％人来自于不同的制造业背景，还有其他10％来自于金融界。从他们的职位来说，这是一群很高层的人，30％是跨国公司的CEO（董事长）有30的人是总裁，副总裁，其他人员是高层的总监或者高管人员。在年龄上40％以上的人在50岁左右，一方面说明跨国公司中年龄和他们的职位是相辅相成的，另一方面也说明这群人的职位是很高的。
这次我们的调查得出了以下几个结论。
第一个结论很简单，作为企业的CEO一定要明白一点，并不是每个人都可以成为领导人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太认同，在能力上有所欠缺的人不要浪费你的时间。大家一致认为所谓领导力的来源，来自童年能力的培养，绝大多数时间来自于工作上的锻炼。在这个过程中大家告诉我们一些精采的东西，他们不相信企业通过培训课程可以培训出领导人来。培训来自于日常工作中反反复复的锻炼。其中一位CEO跟我说，我参加过公司无数次的培训课程，但我作为领导人的经验是观察其他的领导人，看他们如何成功，如何失败，看他们的好也看他们的坏。
对于CEO的首要任务，远见是第一位的，我想张老师刚才也提到了这点。
企业如何培养领导人？我们给了很多不同的选择，最后大家把这条列出来了，第一条是变换工作岗位和地域环境。第二条是有意快速提升。但是他们又告诉我们，在决定快速提升谁的时候，一定要注意，那些有特别好学术背景、很好工作背景的人不一定最终成为公司的领导，相反那些在简历上看起来比较平常但具有特别素质和性格的人往往成为企业的领导。最关键的是在含苞欲放的时候，把这个才挑出来，把他放到一个快速成长的通道上。第三条是梯队培养计划。大家说应该把一个要培养的人和他的方向结合起来，无论你是市场、人力资源还是财务，这样你可以在不同的环境下观察这个人的弱势，再有力地进行培养。
在座的各位将来都会成为企业的领导，你们可能非常好奇，跨国公司中用什么样的途径可以最快捷地成为CEO呢？十年前光辉国际在做这个题目的时候，大家给我们的结论是两个，第一市场管理、第二财务管理。但是在最近的一次调查中，我们看到市场管理仍然高居第一位，但国际经验已经代替财务管理，成为当之无愧的第二位。所以这两者如果可以强强结合的话，对于跨国公司的CEO来说是一个最快捷的途径。
当然了除此之外，关于CEO还有一些其他看法上的变化。因为我们十年前做过一次调查，最近又做了一次调查，比如语言上，十年前的CEO当时是比较注重企业的设计、企业的控制、企业的管理，你听这些话，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是权力的下方、责任、决策过程的下方等等，所以企业变得比较“平”了。从风格上来说，十年前的CEO更多的是家长式的CEO，是自上而下的，而今天他们变得更加平易。另外我们发现在今后企业领导人中，女性会逐渐增加。大家认为女性CEO和男性CEO在性格上有些差异，这些差异导致他们的管理风格的不同。
第九点就是所谓对CEO业绩的调整。十年前大家把对股民的回报作为第一，近年中已把客户的满意度作为第一，第二仍是对投资者的回报。
在调查结束的时候，我问大家一个问题，你觉得作为一个企业发展自己的领导人有没有固定的模式？不知道在座的各位怎么想这个问题。有人说没有，12％的人认为根本就没有，企业的领导不是培养出来的，是天生造就的。68％的人，认为没有一个放之四海皆准的模式。剩下的人认为有一个基本的模式，但可以在不同的形势下进行小小的微调，于是乎这种模式可以适合各种不同的企业，我今天就讲到这儿，我想下面的嘉宾对这几种对企业领导不同模式的培养，还会有不同的见解，我想听听大家的意见。谢谢 | | | | |
|
|
|
| |
|
