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| | 怎样把企业“从大做小” | | 发表时间：2003-2-11 特约撰稿人： 吴伯凡 来源：新浪科技 | | 关键字：企业 | | | | 把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。 总体而言，“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。
海尔CEO张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教两个问题：一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。
把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，对官僚主义的企业病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力和对市场的敏捷的响应能力。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。
大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋—大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。
对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。
北大光华管理学院教授张维迎指出：“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。”
慧聪国际资讯有限公司总裁郭凡生对此颇有感触。他说：“我们从14.8万元起家，现在已经做得很大了。但是把企业从大做小确实不容易。……怎样把公司从大做到小，就是说如何在保持大公司的规模优势、知识优势、技术优势的前提下，不产生大公司的官僚主义和决策缓慢的弊端，这是现在要考虑的问题。”
对于中国的大企业的领导者来说，防治“大企业病”并非一个新鲜的话题。不过，2002年，更多的大企业针对“大企业病”动起了手术。春兰、联想推行“矩阵式管理”，海尔进一步深化流程再造。在张瑞敏看来，外界对海尔的种种质疑和非议，都是因为对海尔三年前开始实施BPR缺乏理解。海尔推行BPR的真正意图，就是让海尔超越靠OEC管理成长起来的旧海尔，让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标让企业整个系统贴近顾客、迎合市场—有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。”
张瑞敏的说法背后，是其管理方法的“范式换代”，是其对企业的基本隐喻的升级—从机械论(螺丝钉)转向有机论(细胞)。“搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而且不是说活一天，活五天，它不断地在活，如果有死掉的，再有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了，难就难在这里。”
著名的管理学家詹姆斯·马丁说过，今天大多数企业是为一个不复存在的时代而建立的。许多“企业再造”的尝试和努力遇到的失败远远超过了成功。在《大转折—企业构建工程的七项原则》一书中，马丁说，“在当今的企业中，大多数管理者和工人都是一台台孤立机器的齿轮。有时，他们有一种模糊的感觉；这台机器应该被废弃，被替换，但他们却不知道该对它做什么。大多数企业的管理结构和工作程序都是在几十年前，即在现代技术之前设计的。”
所以，“大”和“小”的背后，其实是“旧”和“新”。绝大多数中国企业都是成长性企业，中国大企业今天的困境和它们的“再造”努力，为中国成长性企业提供了一个重要的警示：成长性企业向何处成长？当他们努力“做大”时，必须记住一点：不要“成长”为一个已经逝去的时代里的大企业。在这个意义上，中国成长性的中小企业与大企业站在同一条起跑线上—它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。而且，在这个“大转折”的过程中，如果管理得当，他们有可能省去大企业正在付出的昂贵的“转折”成本。
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