企业采购ERP产品与买一只手机的过程并无本质的不同。人人都知道手机最重要的用途是语音沟通和短信沟通，但当他们走到手机专柜前，在售货员的极力推荐下，最终使他们决定购买的因素可能是漂亮、时尚的外观和某一项新颖的功能。许多企业CIO在ERP选型活动中，经软件厂商的诱导有意无意地采用了与买手机相同的思路，即被动专注于厂商鼓吹的产品特点的适合性、技术领先的未来包容性、云山雾罩的先进管理特性的比较。

    “软件厂商们的产品制造体系是成熟的吗？他们的产品能解决我们业务中最普通、最富行业特点、最需要解决的问题吗？”这些关键问题往往在被忽略。

    如今，CMM体系作为软件成熟度的一种衡量标准，已成为中国软件企业竞相追逐以标榜自己软件开发管理水平的对象，但作为置身软件行业之外的CIO，迷信一种标准是危险的事，如果能对企业的软件成熟度形成自己简单的分析方式，显然更现实些。

    实地考察软件厂商的实施案例，引诱投标厂商相互揭短，制订苛刻的付款条件，绝对不见兔子不撒鹰等等，多成为CIO们选择软件厂商惯用的手法，除此之外，还有几件法宝可以助CIO一臂之力。

    时间就是试金石

    用一个月的时间完成了软件开发听上去像天方夜谭，但某软件厂商正是用了仅一个月的时间从企业囊中赚取了60万元。在软件行业里，管理软件是最“软”的一个领域，即因为管理科学的复杂性而造成软件研发需求的不确定性（注意不是技术的原因），一个好的管理软件必须经过足够的项目、时间考验，百炼成钢。

    软件产品的研发历史是个硬指标，有心的CIO在将计就计流连于厂商公关的饭馆、KTV之后，应当尽量查到该产品的研发历史，研发历史长的产品未必是合格品，但研发历史短的几乎一定是不合格品，用此招可痛下杀手滤去不合格的产品。

    有个别财务软件转型的ERP厂商在媒体上标榜自己的创新概念时说，自己的产品与国外大型ERP产品本身已经区别不大，试想一个研发短短两三年的产品和一个研发十几年的产品区别不大吗？不知他是在侮辱自己的智慧还是在侮辱读者的智慧。

    人员构成难以造假

    除了通过时间来甄别外，从项目组人员构成上也可以做做观察。专业的人做专业的事，一个优秀的软件产品当然是优秀的业务专家、优秀的管理人才、优秀的系统设计专家、优秀的程序员、优秀的测试人员的合作结晶。一个程序员如果能同时承担业务分析、系统设计、系统编码、系统测试，对老板来说当然是成本最低的选择，一人包打天下甚至连不同专业人才的相互沟通成本都省去了，但一个人再努力他的成果可能也不过是充作鸡舍，盖出一幢摩天大厦可能吗？

    产品研发的人员构成是个难以造假的资料，细心的CIO完全可以了解到供应商的研发队伍构成，如果对方对此闪烁其词或大力吹捧自己的程序设计人员如何如何出色，而对队伍中的其他人员的价值所在只字未提，那你可完全确认该厂商对项目的把握最多能解决眼前的问题，对于业务中潜在的逻辑或者未来将出现的问题可能根本没有考虑过，对这样的厂商可以直接CANCEL掉。
   
    厂商的管理机制是否科学

    最后就是从软件厂商本身的管理机制上做考察。研发管理的科学在国内的软件业中经常被忽略，众多老板们都喜欢招到能独挡一面的万金油式程序员加入团队，这样项目进展既快而且管理起来又省力。如果项目完成前没有人员变动，项目完成后拿到大部分款项后马上同客户翻脸，研发管理完全可以简单行事。反之假设不存在，缺乏有效管理的软件厂商的入不敷出将是确定无疑的事。

    CIO在产品选型时对供应商的产品研发模式和项目预期管理模式应当做认真深入地沟通，如果你发现自己的命运是押在对方项目组趾高气扬的程序员们身上，那你需要考虑你是不是真要冒这个险：没有文档，没有严格的版本管理，项目结束后的某一天，当你打电话寻求帮助的时候，发现乙方参与项目的高手们都另谋高就而去，剩下的人根本就不知道你正在使用的版本是哪一个！
   
    2003年非典的时候，据说中关村有许多小公司倒闭了，其中不乏软件公司。这对软件行业和企业用户或许是一件好事，能生存下来的应该都是踏踏实实做软件，客户满意度高，信誉良好，老客户没有离去，新客户不断增加。这样进入良性循环的软件公司代表了中国软件行业的未来，或许只有这样才能开发出令客户满意、成熟度高的软件产品!