——企业忠诚导向的集团公司管控实操模型之四

    从纸老虎到真老虎的集团公司管控

    管控专家AdrianCadbury有句名言“公司的失败都是由其管控的失败而引起的”，斯言可称犀利如刀，把纠缠不清的纷繁障眼一把剥去，椎骨透髓直捣要害，有洞穿七札之功！

    事实上，集团管理的中心问题就是如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统就谈不上什么真正的管理。

    所谓的集团核心能力就是集团公司管控能力。

    忽视集团公司管控的企业集团不过只是纸老虎而已，外表庞大但内囊空空，外形于强中多有不足，根本就经不起市场竞争的风口浪尖和电闪雷鸣。只有重视集团公司管控起来，纸老虎才能成为真老虎，才能成为啸傲山林的兽中之王，任凭风吹浪打，我自闲庭信步！

    1、集团公司管控正当其时

    正是因为太多的集团管理失败，正是因为太多管控无能，人总是从痛定思痛中汲取教训和力量的。目前强有力的集团公司管控是高效集团管理的核心部分这一观点已得到广泛认可，很多企业集团开始正视并着手解决这一不能再拖延的命题，希望凤凰涅槃浴火重生！

    由于新的管理方法、技术手段的出现，集团公司管控已经能够做到协助集团管理层有效地防止资源流失,保证指挥的可靠性，强化系统整体运转的顺畅性等。在新的管控景框下，集团公司管控能够在相对低的成本和投入基准下取得最大化的管理控制效果。

    一个卓越的集团公司管控系统应当能够满足组织内外部因素需要，并随因素的变化具备与时俱进的战略柔性。

    2、集团公司管控之难

    起沉疴非全面调理不行，集团公司管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。不能谋全局者不足以谋一隅，集团公司管控需要编织一张疏而不漏的天网，让无所作为无所遁形，让任意妄为无从得计。

    多算难于少算，少算难于无算，总体来说，跨越集团公司管控有八道难关，需要斩关夺隘：系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难和审势之难。

    难于上青天，集团公司管控比蜀道更难！

    3、集团公司管控的战略思考

    牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团公司管控并非象内审一样只是区区战术问题，找几个马仔就可搞定的事，而是需要集团最高层、最全面和最深度的战略思考。

    这种战略思考要求把握七项纲领，缺一不可、漏一漏万：理解集团价值管理内核；洞察核心业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关系；考量支持体系；准备变革管理。

    4、集团公司管控的四根支柱

    大道得从心死后，此身误在我生前！集团公司管控并不仅仅只是集团对下属企业的刚性控制，也包涵集团对下属企业柔性控制，亦即管控服务；集团公司管控并不仅仅只是集团对下属企业的具体干预手法，也包涵集团对下属企业的控制环境设计；集团公司管控并不仅仅只是结构化操作，也包涵领导风格、文化等创意化操作……

    集团公司管控是一个内涵极其复杂极其丰富的体系，也是一个直接和间接作用的交互系统。

    以下是集团公司管控的“四柱体系”：窄控、广控、协控和深控。

    刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：knewway@sohu.com