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| | 明基逐鹿：向文化要增值 | | 发表时间：2006-10-9 CPW记者 王晓民 来源：投稿 | | 关键字：明基 企业文化 管理 | | | 明基集团倡导"快乐科技"是在向这个方向努力，而明基逐鹿软件提出的口号是做"快乐管理大师"，这都是直接指到人的内心中。 |
| | 相信读者对明基集团并不陌生，这家总部在我国台湾的IT集团公司从2001年创建自有品BENQ以来，不断让业内侧目，去年他们甚至以"灵蛇吞象"的气魄，收购了西门子手机业务。
但也许有些读者并不知道，在自有品牌硬件业务光芒四射的同时，明基集团还在祖国大陆悄然发展起一家极具特色的软件企业，在短短不到十年的发展时间里，这家公司迅速崛起。其涉足的领域很有意思，致力于帮助客户将快乐与品质真正融入到企业管理中，实现用"快乐管理"帮助企业发挥人才潜能，不断获得企业实力的提升，终极理想是要营造"真善美"的美学社会；其对自己的目标市场定位是只做年营业额在10亿元人民币以上的企业客户，而目前，其绝大多数客户年营业额都在50亿元以上。这家公司就是明基逐鹿软件（苏州）有限公司。与明基集团副总裁、明基逐鹿总经理洪宜幸以及明基逐鹿管理增值创造事业部总经理苏凯一起交流，是一次非常愉快、充满乐趣的经历。
CPW：作为一家管理软件厂商，明基逐鹿发展的诉求点在什么地方呢？
洪宜幸：在商业社会中，有很多销售产品的公司，这是因为消费者有需求。当整个社会比较贫穷时，大家是在求生存，2000年以前，如果看一下居民的住房，会发现缺少个性化，每个房间中的摆设可能都差不多，但生活逐渐富裕起来，人们向求生活转变，追求的是个性化的生活方式，这时候生产厂商也在向做品牌发展，因为品牌本身代表的是一个阶层的生活方式。因此，最好的企业往往不是在经营消费者的感官享乐，而是直接经营到消费的内心。
明基集团倡导"快乐科技"是在向这个方向努力，而明基逐鹿软件提出的口号是做"快乐管理大师"，这都是直接指到人的内心中。
CPW：如果是要经营消费者的内心，对于企业而言，您认为最重要的竞争力是什么呢？
洪宜幸：我提一种观点，我认为将来的竞争不是国家与国家，而是城市与城市之间的竞争，如北京、台北、纽约、苏州等都需要形成独特的城市文化，来参与全球化的竞争。企业总部或区域总部如果能与城市文化相结合，人才做到里外一致，将会获得巨大的竞争资源优势。举个例子，前段时间，外企圈发生了一个"秘书门事件"，在网上产生很大的影响，北京和上海形成了两种截然不同的看法，北京认为秘书是对的，因为保卫了作为人的人格和尊严，上海则认为这个秘书很不职业。为什么会出现这种现象？与北京和上海的城市文化有直接的关系。上海与北京的看法不同，是因为上海人才流动很高，并且在思想上更与国外接轨，其是职业经理人职业生涯的角度来考虑这一问题。
企业文化要与城市文化结合，我认为在祖国大陆尤其明显。在祖国大陆市场经营企业很难，为什么？首先地方太大啦，其次人员素质参差不齐，北方人和南方人各自特点鲜明，同时人才又在不断流动。回过来看美国和欧洲，企业难度没那么高，每个欧洲国家的文化都基本一致，美国东西海岸在文化上是基本一样的，有人说美国没有文化，像麦当劳式文化，但那也是一种文化，不是没文化。但在祖国大陆完全不同。所以中国的企业都会遇到跨文化管理问题，跨文化管理并非一定要讲不同的语言叫跨文化，来自不同地域不同背景的人走到一起就存在跨文化管理的问题。
CPW：如果中国企业的确面临这样的管理难题，明基看到的市场机会是什么呢？
洪宜幸：企业最难管理的是人。很多企业现在谈以人为本，什么叫以人为本，定义怎么做。以前企业中管理人的工作叫人事，这比较偏向于工厂，工厂只需要雇用员工的双手，多劳多得、按件记酬等制度由此而来；另外一个是效率，这是人力的概念，讲究管理的效率，如绩效管理等，营销类企业的管理大多如此。还有一种管理是人才管理，讲究的是价值传播，雇是雇人的脑袋和思想，前两种管理理念是由上而下，而到了人才管理阶段，其管理理念是由下而上的，是一种完全不同的管理思想。
苏凯：比如看制造业，成本观念最强，制造业的客户最关心三个问题：省多少钱、供应链协同效率的提高、成本核算，节流的观念很强。但是如果是服务业，最重要的是开源，整合多少资源，有多少客户。制造业和服务业是两种不同性质的行业，但所有的服务业都源于制造业，因为没有产品的制造，其他都不会存在。而对于知识密集型公司，拼争的是人才，要向管理要增值，是一种创造性的增值，这就不是简单的人力资源管理。在人事管理阶段，需要为员工提供基本保障，在人力阶段，为了提高效率，要对员工做各种各样的技能培训，但如果管理人才，需要的是如何让员工主动自发的积极工作，这是管理上的难点所在。
CPW：什么样的企业客户会有人才管理的迫切需求呢？
苏凯：这样的企业客户正在越来越多，明基现在每年都在增加100个客户，比如高科技和汽车行业领域，我们的客户有京东方、上广电、厦新、海信、华宁、江宝等；连锁零售行业，如国美、永乐、苏宁、大中等，零售业前10强中，有6强是逐鹿的客户；在金融服务行业，太平洋保险公司、中国银行、民生银行、三菱银行北京分部等等是我们的客户；媒体娱乐业也有我们的客户。
CPW：这些客户与传统理解的企业客户会有不同吗？
苏凯：非常大的不同，这是一个很独特的客户群，是很感性的一群人。我们的客户全是人力资源总监，衣食无忧和充满梦想，是这一人群的典型特点，两者缺一不可。其需要的应用很难标准化，其要求高度的灵活性，需求极其弹性。这些客户需要的是全生命周期管理，这种管理需求就像管理系统中的高尔夫运动，是贵族运动，层次很高，对服务提供商的要求也很高。我们要做的是让叫客户Nice to have锦上添花，而制造业是must to have。
我们内部的口号是"让客户畅想飞翔的感觉"，所以我们的产品研发过程选择用"剑鱼（Dorado）"来命名，追求更快、更美、更安全。
洪宜幸：企业管理正在从人本主义到能本主义，强调的是能力。明基逐鹿自身就是这样的企业管理思想，我们把快乐管理的理念首先在我们自身实践，然后与客户来分享。
苏凯：很多客户是讲故事讲出来的，我们就在讲我们自己是怎么管理，客户一听，这正是他想要的管理境界，所以很容易达成共识。
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