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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 上海自动化仪表股份有限公司的ERP之旅 | | 发表时间：2003-11-28 来源：计算机世界网 | | 关键字：erp | | | 在信息化时代的今天，管理信息化已经成为企业竞争中必不可少的“鞋”。那么,你穿了吗？穿好了吗？ |
| | 有一个经典的寓言故事：两个人在原始森林中迷了路，很疲惫，于是脱掉鞋放松一下。突然远处有一只凶猛的大熊向他们奔过来。两个人的第一反应就是逃命，其中一个人马上低头穿鞋、系鞋带，另一个急了：“你还不快跑，要没命了！”穿鞋的人说：“我不需要比熊跑得快，只要比你跑得快就好。”
国内企业在面对国际重量级竞争对手时，首先要做的，除了探讨企业愿景、发展战略，或是塑造核心竞争力以外，更要关注的则是夯实管理基础、解决企业生存问题。因此，需要穿好鞋，活下来。对于“鞋”的理解有许多种，最通常的一种是指——管理。在信息化时代的今天，管理信息化已经成为企业竞争中必不可少的“鞋”。那么,你穿了吗？穿好了吗？
光脚还是穿鞋
上海自动化仪表股份有限公司是向国内发行A股、向国外发行B股的股份制上市公司，是国家大型一类企业、上海市高新技术企业，也是国内规模最大、产品门类最全、系统成套能力最强的自动化仪表制造企业。上海自动化仪表股份有限公司下设7个产品制造部、销售公司、技术中心，还包括两个独立运作的工厂和4个系统工程公司在内的分支机构和10余家子公司。
上海自动化仪表股份有限公司内部经过多年的重大调整，已经从调整阶段进入发展阶段。由于内部的结构和人员都经历了变化，原来的体系已经被打破，而新的体系尚未完善，在管理上迫切需要一种有效的工具来沟通信息和协调相互间的行动，也需要一种新的企业文化统一思想。在这样的背景下，上海自动化仪表股份有限公司提出了ERP需求。
“鞋”的选择
上海自动化仪表股份有限公司对ERP项目的总体要求是：
全盘规划，分步实施；
解决问题，逐步完善；
理顺关系，科学管理。
因此，招标中要求投标方能拿出针对上海自动化仪表股份有限公司的整体解决方案。在进行规划时，采取慎重、稳健的态度，坚持明确一期、规划一期、展望一期的原则。有关方面将ERP项目划分为3个阶段：
第一期，先从公司急需解决的销售和财务方面入手，结合库存，成本核算和网上信息传递；
第二期，扩展到生产计划和管理部分，结合人力资源管理、质量分析管理等，实现成本的实时、动态核算，使企业内部物流和生产纳入全面信息化管理；
第三期，考虑在电子商务平台的基础上实现协同供需链和协同产品商务运作。
由于需要等一期实施完毕后，看运作情况决定下一期的目标、内容、时间、合作对象，因此，ERP应标方案要能体现出先进性、有效性和灵活性，留下和其他软件相容的接口。
经过ERP选型工作，2002年4月，上海自动化仪表股份有限公司与浪潮通软签定了ERP项目合同，选用浪潮通软专为制造行业开发的ERP应用软件“浪潮通软PS”。
在项目启动阶段，双方项目经理和管理层进行了充分的沟通和探讨，决定采用浪潮通软提出的“FiveLoop”模型，即把整个过程分为5个阶段，首尾相接不断优化，在每完成一个“环”时实现一次应用和管理的提升。
经过分析，项目第一期的重点明确下来：
●实现总公司对分公司所在地的仓库库存、销售和分销管理的实时控制
●保证总公司和分公司的财务、供应、物资、销售四个部分的信息畅通
●为企业领导提供信息
第一双“鞋”
一、促进管理水平的提高
ERP项目在以下几方面提升了上海自动化仪表股份有限公司的管理水平：
（一）、资金管理得到加强
企业管理的重点是资金管理，ERP系统上线后，公司领导除了能够定期、及时地收集下属公司的报告或报表，还可随时了解企业资金分布状况和流向，及时地掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付账款等信息，这样可使资金做到统筹使用，无形中减少了集团的资金运作负担和经营风险，促进了集团整体利益的发挥，同时也使集团对下属企业的管理精确化，对集团整体利益的发挥和快速发展都起到了积极作用；在自仪公司内部，款项划拨、内部交易经常发生，通过业务流程重组，对有效的资金运作流程和业务操作流程进行了固化，管理取得了更好的效果。
（二）、加强预算管理
上海自动化仪表股份有限公司ERP项目预算体系是，一方面要求实现对下级单位预算的实时控制，另一方面要对预算数据和完成数据进行及时的汇总和各种分析，在自仪公司预算管理过程中建立一套预算标准，对下属企业进行强制的执行和控制。
预算控制能做到：
①在一家下属具体单位中，预算审核后就进入控制阶段，会计人员每输入一张凭证都要进行检查，超出的要进行警告处理；
②对项目的控制要根据项目的特点分别指定周期，并且允许编报预算的周期同实际控制的周期不同，例如费用可以按月编报，按季进行控制。
预算分析，要在提出异常因素的基础上进行：
①进行预算分析是可以选择分析实际数据还是剔除异常因素后的数据；
②针对集团和下属单位有不同的预算报表，主要是完成对比分析、预算同期比较、预算构成分析等，对于集团分析的报表可以看到汇总后的分析，也可以查询到指定单位间的预算对比分析。
（三）、加强集团监管力度和时效性
在自仪ERP项目完成后，监控得以加强，变被动上报为主动查询方式，实现了数据的实时读取、查询、分析。
1.完成指定单位的当前财务数据及其他经营数据的查询，使公司领导能够实时对下属企业财务、业务运营状况进行监督和审计；
2.完成任意一批单位的任意关键财务、业务数据的实时数据（即包括没有审核和记账的数据）收集，对于查询形成的数据提供追溯查询，可以实现由总体数据→各单位具体数据→明细账→记账凭证→原始凭证（发票、入库单等）的追溯查询；
3.业务数据的监控。对于超过报警线的受控数据提供警示（标识）查询和分析；实现对单笔业务或大数额（或限额）业务的监督；还可以直接查询到所有下级单位的操作日志，对使用情况进行监督。
（四）、提供及时的决策支持
上海自动化仪表股份有限公司内部有大量的原始数据，在实施ERP之前，这些数据独立存在于各个部门，需要大量专业人士进行人工处理，信息反馈速度慢、覆盖面狭窄、准确性差。ERP系统运行后，企业数据通过系统自动处理（不需要专业人士来处理），使各个部门通过数据流有机地联为一体，管理层可以及时有效地沟通、分析企业各种关键指标，从而提高对市场的反应能力，为企业的各种经营决策提供有效的支持。
（五）、全面实现事先计划和事中控制的管理思想
ERP的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售计划、财务预算和人力资源计划等，并且这些计划功能和价值控制功能已经完全集成到了整个供应链中。
ERP系统事先定义了事务处理的相关会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时，自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而可以根据财务资金的状况追溯资金的流向，也可追溯相关的业务活动。这样，改变了以往资金流信息滞后于物料流信息的状况，便于实施事务处理进程中的控制与决策。
二、促进自仪公司实体化
上海自动化仪表股份有限公司的企业构架两年来也正在逐渐变化，由过去的分权经营体制向统分结合的管理体制转变。近两年中，将部分工厂改制成为直属制造部，改制后的制造部不再具有自主经营和自负盈亏的职权，仅负责专业产品的制造；原属于这些工厂的销售部门归口于销售公司，进行统一管理；原属于这些工厂的原材料采购归口于公司生产管理部门；财务则由股份公司的资产财务部直接管理，并监控其他分支机构，资金财务部统管全公司的资金运作与融资，通过预算对下属单位进行监管。上海自动化仪表股份有限公司的实体化变革使企业构架越来越清晰，这正符合实施ERP的要求，同时这种实体化变革也需要ERP的实施来促进和固化。
三、带动产品信息化
目前，上海自动化仪表股份有限公司正在进行的ERP项目，一方面是为了提高公司的管理水平，促进公司的管理信息化；另一方面还有公司自身产品信息化的考虑。由于实施ERP项目涉及面广，公司有大批员工都要接受培训，同时也有一批技术人员深入ERP实施的整个过程。这将有利于加深信息化认识，并最终推进自动化技术的发展。
标准的鞋还是合脚的鞋
我们把ERP项目比喻为企业在竞争和发展中必须要穿的“鞋”。说到鞋，必然有大小、宽瘦之分，“选择怎样的鞋？标准的还是合脚的？”也是一个很关键的问题。
在实施项目时，既希望借鉴软件中的科学管理方法和流程，也希望满足管理的个性化。还有一个问题也不可忽视：流程梳理不是骤变的，需要一个渐变过程，不能一下子抛弃过去的做法或等到万事俱备后再实施，因此，就需要软件能够满足公司遗留下来的部分运作方式，也就是实施中的软件产品客户化工作。
ERP项目是一个长期的管理项目，这只“鞋”也只是刚刚开始穿，目前上海自动化仪表股份有限公司已经与浪潮通软公司开始进入第二期的合作探讨。随着上海自动化仪表股份有限公司ERP项目的不断深入，会有越来越多的问题等待我们解决，但我们坚信在全体员工的共同努力下，上海自动化仪表股份有限公司的ERP系统一定会运行得愈来愈好，大大增强我们在未来市场中的竞争力。
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