编者按：1995年，美国制造工程师协会（SME）将《工业领先奖》颁发给北京第一机床厂CIMS工程项目组，此奖是设立15年来第一次颁发给美国境外企业。作为此项目的总设计师，杨景宜女士对CIMS、ERP有更为深入的认识和理解。通过这次采访，希望能够为广大读者了解国内ERP发展格局带来方便。

   记：我们知道软件厂商通过典型用户，让客户了解软件产品。而在企业信息化建设中，各个企业有各个企业的特点。所以在项目管理上要根据其特点来进行管理。作为软件厂商之一,并捷公司怎样处理这些相似性和相异性。

   杨：软件产品仅仅是一个原型系统。如果要把软件做好，就必须积累很多的项目经验。 刚开始，我们是一个一个项目去做，但就像“猴子掰玉米”——做一个项目就扔一个项目。它在数据库的设计上，没有一个全面的、通用的考虑。所以整个数据结构上没有一个很系统的分析。

   但是，如果你要是没有这么多的案例，你也做不出功能很全的产品。所以我们现在是做了这么多项目后，回过头来整理我们的标准产品。例如离散型制造企业，特别是重大装备制造企业，这是我们的核心竞争力。它就要求软件产品要满足复杂产品的数据管理，满足精密计划的管理。因为它的产品周期都比较长，所以必须要在采购计划，零件、部件的投入产出控制都非常清晰。这么多企业项目做完以后，我们把他们的共性做出一个标准化产品。这个标准化产品是在CMM质量管理体系管理下完成的。我们产品开发分层次，我们下面分成四个组：计划组、物流组、财务组、电子商务组。四个组的组长、副组长主要是做系统分析设计，不进行编码工作。分析清楚企业的需求，细化到每个功能的需求，相互之间的关系等；对数据库、数据表要进行分析，整个数据库基础的框架要搭好。对系统整个都分析好了，然后开始做后面的工作。我们有一个质量管理部门，每个产品都要经过质量管理。所以，如果你没有一个好的产品，就根本谈不上有好的服务。

   但现在ERP市场面临的一个问题是要加快实施进度。所以如果一个软件产品，你功能覆盖面越大，就不应该一个一个去搞二次开发，而是要把以前的经验剪裁起来综合在一起，供用户选用，这样那就会加快很多。实施周期如果拖得过长，就会使客户失去信心。而且，操作MRP系统也都是业务骨干。长期让他们“两条腿”工作：操作系统同时又要进行手工报表，他们确实受不了。所以要有一个好的产品来缩短实施周期。

   另外，实施确实要有一个规范。过去，我们对项目经理培训的力度不够，导致他在项目管理中容易走偏：顺着客户的要求走，最后就走到死胡同。客户提出要求的时候，他往往是站在现在手工管理基础上来跟你谈问题。一个报表可能要添上几十项内容，你做起来又非常的困难。然后你做完之后对其它企业一点参照的作用也没有。你顺着他做，越做越像是手工管理电算化。所以，我们要求现场的实施经理基本上不去做二次开发。那么二次开发的需求报告，都提供到产品开发部，由它来统一做。是共性的问题，把它放到产品里面；不是共性问题，把它放到企业管理里，但是不能随意的去做。

   记：既然并捷这么重视软件产品特性，那么并捷在软件产品行业化上有没有新的计划？

   杨：我们现在三种行业的版本都有一个主要企业为背景，但是我们把它个性化的东西都删除掉，只留下共性化。

   离散型企业版本就是以北一（原北京第一机床厂，简称“北一”，以下略同）作为蓝本开发的离散型企业原型系统。因为北一是我们做的最全的一家企业，融进了一些新的竞争前沿的思想，像大规模定制生产、全面预算管理，这都是新一代ERP软件产品需要的功能。当然，有些企业只是把它当作一个选项。但是我认为很多企业都有这方面的需求，只不过是在这方面配置的多和少的问题。当然，在标准产品中也融入了兄弟企业的好理念和功能模块。

   化工行业的版本，我们的蓝本是兖矿集团鲁南化学公司（以下简称“鲁化”）。鲁化是一个非常典型的化工企业。它的条件比较好，企业信息管理的人员素质比较高，他们非常重视这一块。所以，我们与鲁化的合作非常好。大家共同努力把化工行业的版本开发出来。虽然现在完整的化工行业产品还没有做出来，但是如果现在有化工企业有这个需求，我们可以马上拿出一个版本出来供他们使用。可能我们是把某个企业成功运用的经验拿出来给它。但是我们要把化工行业的产品做的像离散型企业版本一样非常的完整。

   大规模流水型生产行业，它和前面两种行业不太一样。它生产计划管理的对象是产品，而不是产品结构上还有什么部件。它针对一个产品走十几道工序，走到底它是一个成品。那么在这方面，我们的蓝本也比较多。像飞达电子、同仁堂制药、青岛金谷镁业，他们都属于分段流程型制造企业。

   并捷公司目前是北一数控机床集团独资企业，年内要完成融资和股份制改造。我们现在人力资源有限，我们要扩大规模。但是我们有合作伙伴，一个是北京工业大学计算机学院。他们两届的毕业生、研究生给我们做课题，我们只需要把握住方向。另外一个就是跟中科院软件所合作。他们有许多的院士和博导，跟他们主要是请教软件的结构和平台这样一些问题，包括ERP结构的分析。那么我们可能是感性的，他们却可以定性的给我们做一些测试。所以在发展产品的过程中，争取多方面的合作。

   另外，我们的发展优势是北一数控集团它总是处在市场竞争的前沿。很多新的理念，它总是来自企业的需求。像 SME（美国制造工程师协会）颁发给“北一”项目的《工业领先奖》，它是每年奖给一家在信息化方面有创新的企业。所以这些创新的概念，往往是出自一些企业的需求。当年我们在信息的集成这方面，打通了一条柔性生产线。当时美国人很惊讶，说你们在整体制造技术落后的情况下实现了信息集成的高水平，你们正在唤醒美国人。所以，我们可以从北一数控中去接触需求，可以持续不断的了解它的新需求。而且像这种企业，它与外界接触的比较多，我们也可以出去开阔眼界。今年做“北一大隈”项目的时候，我们就派人到日本去学习。在日本，我们就有机会很好的观察他们怎么做管理，怎么做数据结构。

   记：现在很少人明确提CIMS这个概念了。您能简单说一说您对CIMS概念的理解吗？

   杨：CIMS的提出，有技术驱动的背景。因为当时“863计划”是跟踪国际先进技术。所以最开始实施CIMS的时候，它强调的是信息集成的技术。什么叫“CIMS”，不集成就不叫“CIMS”。

   当时考虑比较多的是技术集成。比如，当时我们做系统设计的时候往往考虑更多的是接口。共享信息是什么，不就是内部接口，外部接口吗，都在这个层面上考虑CIMS系统。后来就慢慢感觉到，如果CIMS只停留在技术工程层面上是不行的。必须提升到一个过程集成。过程集成涉及到管理的问题。比如你信息要集成，工程设计系统对数据管理的信息，到MRP对数据管理的信息。如果是信息共享的话，这当中就要把它集成起来。不能再是这边工程设计系统对数据管理的信息做出来以后，打印出蓝图的目录表，然后由MRP系统的人把它往MRP里输。

   如果是过程集成，人的观念就要变。过去就碰到过一个问题，就是新产品的数据，设计部门的人不往MRP系统录入。为什么不录入呢？他说我要对产品数据的完整性和正确性负责。我们小批量生产验证以后，才能把它录进去。而MRP最难管的就是新产品。你不录入，我们就没法做整体有效的能力平衡计划，也就没办法做整体有效的物料需求计划。

   所以CIMS不仅仅是技术问题，还涉及到管理问题。

   CIMS在进一步发展过程中，又涉及到企业之间协同的问题。当然也还有技术的层面，像现在提出的网络化制造。它需要技术的支撑，像网络、数据库、标准等。但是很多还是涉及到企业结构的问题。比如现在“北一数控”结构上发生了非常大的变化。它过去是“万人大厂”。从毛坯制造、零件加工到部件装配、总机装配，都由自己做。不仅搞机床，还搞数控系统，甚至连工具、螺丝钉都自己做，从头到尾。所以它是一个大而全的“万人厂”。像这样的企业，它不可能高效益。因为一个企业技术水平再高，它不可能样样都好，各个企业发挥它的核心竞争力。所以，“北一数控”把它不是核心竞争力的工厂或部门剥离出去。现在“北一数控”把握住三个主机厂：和日本合资的加工中心主机厂、和德国合资的重型机床主机厂、和法国合资的生产线制造厂，还有一个精密加工工厂。它就只留了这样四个工厂，把其它的都剥离给社会，只留少量的股份。现在剥离去的工厂和部门就是供应商。所以，从结构上就有很大的变化。每个单元里可能有一个ERP，CIMS。但串起来就是一个供应链。所以这样的话，你拿单个企业的CIMS说，这就能够满足企业信息化的要求吗？那确实是不够的。整个企业的战略在变化，模式在变化，信息化模式确实在变化。

   但是我认为，美国提出的ERPⅡ、协同商务，它是有必要的。ERP在美国确实是过时了。它的21世纪的战略就是优化社会资源。像CISCO，它是全球最大的通信设备制造厂，但有90%以上的产品不是它自己做的。它就是把世界上好的一些供应商，都集合在它的名下，用产品的规范、销售来管理他们，把他们都作为生产基地来管理。所以美国依靠这种战略来重振制造业雄风。它的战略是一种动态联盟，所以它必须是一种供应链的管理。另外20世纪80年代以来，美国企业自己都陆续搞了ERP。它们把各个企业的ERP连起来，组成一个协同商务，它是有基础的。

   现在我国的企业信息化还在起步阶段，许多企业还是单项管理。我们还处在单项管理向集成管理过度。我们需要一步一步来，但并不是说只能一步一步的走。你如果需要某些供应链的管理功能，你也可以把这块做起来。像前年评审南京金铃摩托车制造厂项目，它的企业信息化就要求把供应商管起来。它把内部管理做一些基本功能，供应商管理连起个别供应商来进行管理。两边是同步的。你能根据企业的实际需求来做，这样做我觉的就蛮好的。

   记：那么您认为这些先进管理理念，它产生的根源是什么？

   杨：很多先进的管理理念，往往来自企业的需求。先进的理念，它往往不是什么学者在那凭空想的，而是整个经济发展过程中一种必然。既然有人碰到这些问题，就会有人想办法去解决问题。他可能在做的过程当中还不清楚这叫什么理念，但他有一些应变的办法。那么一些学者就归纳出理念，然后给它起一个名字。

   比如并行工程，它是一个新的理念。“北一”开始也不是很明确叫它并行工程，我们当时叫它承包组。原来分割成部门的产品设计和制造不适应了。比如说你必须全部产品设计图纸做完了，才能交给工艺设计部门，工艺设计部门全部做完后在交给下一个部门。所以生产周期拖的很长。后来我们想了一个办法，干脆把设计、工艺、检验、销售、供应，各个部门都抽出一部分人来成立一个承包组。然后，他们的任务就是开发新产品，对产品全生命周期负责。这么一做，交流特别方便。在做产品设计时，工艺就在审了，可制造性解决了。同时，供应部门也在解决采购性问题。所以当时并不知道这叫并行工程，但的确又是在这么做。这么一做，开发周期缩短了。所以，很多的管理理念来自企业需求，来自市场竞争。