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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 谭明涛的ERP选型 | | 发表时间：2003-10-14 来源：中国民航报 | | 关键字：erp | | | 两家公司同是出口导向型企业，技术实力、人员素质和企业规模均不相上下，但是，对方的年产值竟是自己所在公司的10倍。差距就在于管理系统上，这点让谭明涛下定决心要上ERP。 |
| | 两年前发生的那件事，给大连造船厂工具实业公司（以下简称工具公司）总经理谭明涛造成了极大的心理冲击。从此以后，他下定决心，无论遇到多么大的困难，该公司也一定要上ERP。
当时，在与一位新加坡公司的老板交流过程中，谭明涛得知，两家公司同是出口导向型企业，技术实力、人员素质和企业规模均不相上下，但是，对方的年产值竟是自己所在公司的10倍。
“我们的差距就在管理系统上，从那时起，我就下决心一定要上ERP。”谭明涛说。
然而，作为一家非常传统的国有企业，上ERP谈何容易！
和大多数国企一样，工具公司的信息化基础十分薄弱，数据积累严重缺乏，员工年龄老化且文化素质偏低。同时，国企的机制决定了许多有效的管理手段无法实施。
不过，该公司也有自己的优势。谭明涛担任公司经理长达7年，使一个负债经营的公司转而成为明星企业，因此在企业中拥有绝对的权威。谭明涛还曾在香港系统学习过信息化理论，对ERP产品有相当深入的了解。同时该公司在造船厂中一向以敢于创新、乐于接受新事物著称。这些因素共同构成了该公司引进ERP管理的文化基础。
确定了引进ERP的方针，下一步就是艰难的选型过程。
首先，谭明涛组织有关专家建立ERP选型小组，并且分析了工具公司的管理现状，总结出以下急需解决的问题（这些问题也是典型的国企管理问题，值得ISV关注）：
1．企业各职能部门之间信息不畅。
由于国有企业固有的条块分割，导致各个职能部门之间信息交流速度迟缓，交流渠道和方式原始，甚至缺乏有效的信息交流。
2．制造资源计划难以协调。
由于公司的产品品种多，批量小，数量大，技术复杂，使企业制定生产计划困难很大，经常出现有时超负荷工作、有时又没活干的情况。此外，生产组织不协调，资源配置不合理，生产周期长。
3．生产进度无法直接控制。
总经理和计划人员无法直接了解数百种不同产品的生产进程，因此许多产品的生产进度管理只能依靠经验操作。
4．成本不能及时准确地进行核算。
由于各个部门之间缺乏沟通手段，重复采购或者错误采购经常出现，加上时间拖延，成本控制的难度极大。
5．在物料管理方面，全厂物料编码不统一。
同一种物料经常被不同部门冠以不同名称，随之又产生了不同的产品编码。经营部门卖出的产品，库房不知道是什么货。
6．往来账目管理不清。
由于客户多、分布广，同一用户有不同的购货部门，销售来款有时会错记在不同的客户的应收账款上，从而造成财务风险。
根据上述问题，选型小组确定了工具公司对ERP产品选型的六点需求。
首先要保证生产的产能效率；其次是保证采购计划的有效性；第三是加强供应商管理，保证及时供货；第四是确保库存管理账实相符；第五要保证部门之间信息共享；最后要确保成本核算的及时准确。
最初，谭明涛非常看好一家国际公司，但最后还是决定选用用友ERP－U8，其原因在于：
首先，从工具公司的现实出发，当务之急是完成数据的采集和初步整理工作；另外，由于公司员工的素质尚待提高，选用的产品必须简明易用。
其次，谭明涛认为，成功的管理软件实施应讲求实效，系统建设应逐步深化，不能求大求全，在每一个阶段够用就好。
与用友ERP－U8相比，国际公司的产品与中国企业的现状（特别是中小企业的现状）存在距离；产品和服务的价格也很昂贵（大约是用友同类产品的2到3倍）；另外，用友产品的实施周期也远远短于国际公司。当然，ERP－U8产品在分析功能、兼容性以及界面友好程度方面还存在一些差距。但是经过反复权衡，谭明涛最终还是选择了用友。
目前，用友ERP－U8系统已经开始在大连造船厂工具公司投入使用，并取得了初步效果。“我们的目标是利用ERP系统加快企业的市场反应速度，这将是我们构筑核心竞争力的重要组成部分。”谭明涛认为，为了实现企业目标，目前他还不能有丝毫的松懈。
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