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| 当前位置：管理信息化 -> ERP |
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| | 别了ERP，信息化的"福"与"祸"！ | | 发表时间：2003-10-15 特约撰稿人： 吴文钊 来源：支点网 | | 关键字：erp | | | 作者的观点:ERP在国内甚至国外都没有完全的成功过，国内企业最好是踏实一点，放弃ERP的幻想，将erp还原成MIS。 |
| | ERP这个此汇在国内已经爆炒了5、6年，几乎没有几家还算富庶企业的老板没有听到过这个词汇了，可他们之中又有几人真正知道它的意思、确实在不敢说了；反正各路炒家自己也不十分清楚，只是胡乱一气堆上这个词就算是ERP了，炒家们大都心照不宣，他们非常清楚，不炒又怎能培养出一大批潜在的企业客户，不炒又怎能让自己的企业名声大躁，炒！不就是营销吗？。好在企业的老板们也是商人，虽不懂你ERP软件的1、2、3、4……，确是知道"唱的总比做的好"的道理，大都耐心等待、细心观察动向；只有个别耐不住性子的、感觉自己不上ERP就无法实现管理目标的，都渐渐地成为了ERP市场的先行者，而大部分企业都在旁观ERP先行者的"成与败"，尽管成功的好消息时常的报道、可失败的消息也不时入耳，让这些企业好不迷茫；ERP是福、是祸、还是根本就是无用的东西，只是编织起来的一个美丽的梦？
笔者也是一个喜欢观察的人，时不常地总是收集一些报刊或网上的ERP成功案例去研究探寻一番，到现在已经收集到300多个国内企业案例（外商独资或合资企业除外的产供销一体化企业），研究的结论怎样呢？成功的确有一些，而失败的或处于失败与成功之间的竟然占到了87%以上，作为企业不但投了大量的银子、大量的人力、大量心血，最后换来的只是失败的教训，这实在是太过凄惨的事情了。而另一方面细心分析成功的案例大都是一个企业部分应用的软件系统，最为著名的是《伊利股份分销与库存管理系统》、《上海海凌电器股份公司分销系统》等等诸如此类的解决企业局部应用的系统，而时至今日还未发现一例全面的ERP应用系统的完全成功。对于这一点不能够不说这是ERP系统的悲哀，那么ERP是何方神圣，竟然让中国的企业与中国的软件商论落到了如此田地呢？
要了解ERP并不难，事实上："ERP"的词汇是出自一个美国市场研究公司之手，其含义是"企业资源计划"管理的英文缩写，至于它引用的核心思想是不是来自于"企业资源战略"学派的学说，至今无从考察。总体来说：ERP它强调企业资源的完全整合性应用，就是将企业的"营销活动、制造活动、质量控制活动、采购活动、上下游企业的产品链活动、财务活动、融资与投资活动、人力资源活动、决策活动等一系列活动整体考虑、相互制约与相互配合，最终形成一个有机体"。事实上：尽管ERP在世界上已经提出了10年左右的时间，却还没有任何一家软件商真正实现了ERP，国际上的SAP、ORACLE没有、国内的用友、金蝶更加没有，所有的软件商也仅仅是利用ERP的噱头来实现追风赶潮、获取利润。笔者认为："实现完整ERP只是良好梦想，作为企业既不需要这样的管理、也不需要这样的ERP，这种完全数字化的体系在现实当中是无法生存的。"读懂方法论、再走方法论的东西已然在ERP市场炒作了许久，拿过来看看安达信方法论、再瞧瞧SAP、英泰侠的方法论、以至于国内厂商用友的方法论和金蝶的实施六步法，本就无多大区别，由此可见天下方法与文章一样是可以改头换面的，但是药理却还是相通的了，这似乎是找到了统一方法论的根源，但方法论如出一辙，可却还是满眼失败的按例，甚至拿到报纸上宣传的非常热闹的成功案例，打过电话一问客户，却还是感觉宣传与实际不符，看来ERP失败似乎并不因为有方法论而决定，那么是依赖于那些因素来决定的呢？回答了这个问题实质上就回答了成功实施ERP的核心，也就是那条通往成功的路。
虚妄传播的恶果近几年来总是听到一些牛气冲天的人大谈ERP的种种，似乎企业"不上ERP就死、一上ERP就活"，将ERP传播成无所不能的圣人，可以为企业解决一切，其结果是让那些真正做实事的软件公司在这些牛皮吹上天的人的眼中成了侏儒公司，最为危险的是让企业客户对于ERP充满了许多美好的幻想，在客户的脑中形成了一个伟大的并且"现实"的信息化的"目标"，而用户恰恰没有想到，他们的这种思维方式在这些牛皮大王们的蛊惑下，已经开始走向信息化的沼泽。而真正做事的软件公司的高手们当面对用户的美好愿望已然豪无办法，因为他们不会吹泡、只会做事，自然不会把虚妄的设想描写成现实，但在用户美好愿望的打压下只好极不情愿地走向沼泽，这就是国内企业信息化过程中的一种怪相。要想摆脱这种窘境只有一种办法，放弃ERP的幻想！返朴归真，将ERP还原成MIS（管理信息系统），扎扎实实地走中国企业信息化的现实之路。
企业信息化的坎坷路程中，绝不仅仅由于上述的虚妄和幻想造成信息化过程的失败，一个"一把手原则"的叫嚷、一个"阳光三论"中现实路径的选择，对于这两个核心原则的认识，同样决定着企业信息化的"成"与"败"，在成功与失败中，笔者也是不断总结，总想给后来人一些意见、一些警示。
（注："阳光三论"为笔者的思考，"由企业需求论、企业战略论、简单实用论"这三点构成，具体不再本文中描述。）
艰难的领导法则一把手原则着实在中国喊了有十多年，却还是依然信息化成功者寥寥，究其原因实质上是实在不知此原则有何用，总以为领导在动员会上讲几句话就足以了，但恰恰也是症结的开始，要知信息化实施之路如此遥远，对于大型企业起码需要1年到2年时间才能实施完一个子系统，领导的几句话不过2、3小时，怎能对未来系统成功与否决定作用呢？笔者感觉如此让老板们做事的实施人员实在是经验不足，表现在缺乏向老板们灌输信息化的成功要义，要想成功不但需要老板的支持，同时还需要老板的亲自参与，或者下一道旨意，让合作者跟随实施人员一起参与项目建设，老板参与毕竟不是过问，过问只表明关心，但参与不仅仅是关心了，如何让老板参与还要看诸位的实际水平。目前实在是没有多少个项目组长甚至实施公司的头能够调动起老板的参与意识了，这实际上是失败的根基。
流程再造还是ERP再造流程再造是个好想法，这个想法既然诞生于美国，那么建议大家还是在美国实施的好，这实在是出于无奈，皆因国情不同，在中国、流程还未再造成功，企业已经乱成一团，所以流程再造还是劝劝大家少提，免得实施起来阻力如此之大，其实流程再造着实是可以在教室里、培训班上给学生们将讲讲，思想确是好货，但也决不能够把流程再造用烂了，时至今日笔者看不出有多少个企业是因为再造而成功发展的（不仅仅是电脑系统应用）。流程再造实为西方软件进入国门的法宝，想想西方管理软件只知道西方人的管理，又怎知道中国的方法呢，尽管中国正在WTO，但至少50年中、国人还只会学个半中半西的管理方法（结合实际），那西方软件岂不是只有两眼干着急的份了，所以再造实为西方软件商的武器，但中国的一应软件商还是跟着瞎起哄，也来个再造，最后把自己再造出局去了。
根据国内的现实如果不改造几下软件让软件适应企业现状，看来是卖不动的，中国的企业高人这几年也没有闲着，在营销和企业管理领域毕竟多有创新，西方人的管理创新时代已经远去，而中国却刚刚开始，诸位想象一下，一个传统的守旧的管理思想和方法铸造出来的软件，能够适应新的方法和思想吗？难道我们还要通过流程再造回到哪个老路上去吗？难道西方管理软件能够在海尔这样的企业一成不变的应用吗？答案显然是：不！！！！
重塑民企MIS之路想想中国企业的现实，还没有多少企业能够向海尔、长虹、万象集团、希望集团这样强大，也没有象这些企业那样在管理上有所创新与突破，虽然这些年广东经济的突破、江苏经济的成长、浙江经济的腾飞，但细细研究一下不难可以发现，这些绝佳的表现却几乎与国有企业无缘，大都是个体经济、集体经济、家族经济所产生的动力；尽管现下稍微做大的企业都改了各好听的名字-股份制企业，但其核心和所有权却还未有多大改变，在中国真正能够拿得上台面的企业，充满现代企业管理水平的企业好像在中国大约1000万家各种注册企业中所占的比例大至也不过1-2万家，那么剩下的企业实实在在是没有多少可以书写的了。
广告可以做、文章可以写、形象可以塑造，但企业管理的实质可是却不象表面文章那样好做的了；尽管目前私有经济为主的企业已经有所发展，已经摸到了一些管理的技术，但管理的根本却还未触及到，其实不是不想触及，而是实在是还未有多少能耐去触及，弄得不好还会把事情办糟了，关于这点诸位并不难理解，一个小学学历、中学学历或根本就无任何学历的青年，通过自己的奋斗打下了一片天空，在他的企业中的管理层也大都如此，尽管这几年他们也在刻苦地钻研、刻苦地学习、甚至希望自己获得更多的学位与知识，但是究竟获得了多少不敢说，可学位确是拿到了不少；至于如何去管理企业，把企业从根本上有所改变，不能做到脱胎换骨，也和风细雨地吹几下，来个小改、来个小变，可还是没有多少企业真正地去尝试；这不怪知识没有学到家，而是寻求变化的胆气没有学到家，还没有脱离开原有的思维局限所带来的桎酷。
所以当企业的工作需要使用电脑时，在这种情况下的软件最好的选择是顺着目前的管理水平走，否则你一味地要求企业这个流程改变一下、那个流程改变一下，这只会把企业的老板搞烦了，"我的企业还不至于那么地不好啊！你为何总是说三道四呢！"老板早晚会说这种话的，这种话的根本是企业的管理水平、人员水平还未达到全面运用信息化的程度，上电脑的核心作用，只是把企业的基础管理加强和规则起来，他们的初衷也仅仅限于此，如果你试图有所改变，那你已经超越他的思想范畴了；面对这种情况只有按照企业的要求把软件做好才是最实在的事情，至于上了电脑系统后的小的流程调整是任何老板都会支持的，只要对他有利、对企业有利、对员工有利、使用简便、系统流畅就足够了；作为这种企业的信息系统绝对是无法使用SAP、ORACLE之类的软件的了。如果用，那只有一条是对用户不负责任。
成功企业变革方程式企业的电脑软件用上2-3年以后，企业的老板们已经习惯它了，天天看着这个冰冷的东西蹦出些有用的数字，早已让他心花怒放；不用你吹嘘、他就早迫不及待地吹嘘上使用电脑的种种好处，作为软件商是和乐而不为的事情呢。事情远不是如此简单，企业的大小头目和操作人员，使用久了大家都已经习惯电脑化的东西，已然感觉传统的流程、传统的管理、传统的方法似乎都已经过时，此时此刻老板们的心态已经非常地好，再加上事业的蒸蒸日上、企业规模的扩大，对于电脑的东西已经无法摆脱，在他的头脑中开始形成一个依靠信息系统实现企业流程变革的框架，如果这个企业老板又学了些西方人的管理学说，再来个企业战略咨询和组织机构重组，这个企业信息化战略是铁定地要搞上一搞了；这是一种很好的现象，但就目前而言还看不出国内有多少企业到达了这个层次，就本人估计在国内可以进入这个层次的企业大约300-500家左右。
国人做信息化战略，铁定地还是以为企业自己搞为好，这可是一个非常大的误区，一个企业的信息中心能够搞企业信息化战略？在国内如果可以搞成我将是非常佩服地了，如果认为信息化战略是技术人员的事情这将是极其错误的，实质上讲信息化战略应该是管理层为实现企业长远发展而制定的战略之一，如果企业认为这个时刻可以让内部人员来做，那将是一次非常不明智的决定。那么信息化战略涉及那些范畴呢，一是组织、二是人员、三是流程、四是设施、五是企业方向、六是企业规模、七是标准、八是研究与评估，企业内部的人员即便知道这些它也不可能很好并有效地帮助企业实施这八项具体内容，对于这一点各位看官应当比在下更有发言权。诸位已经看清楚了，何谓信息化战略！根据本人经验最好选择外部咨询公司来帮助企业实施信息化战略。这类咨询公司不IT业的咨询公司（这类公司是软件实施公司），而是管理咨询公司，这类公司有方法、有手段、有人员实现这个目标，因为信息化战略实际上不是在指一般性的应用系统软件，而是管理与信息系统的融合。
在企业信息化中所涉及的八大任务中的组织、人员、流程这三个方面是对于企业最为头痛的事情，弄不好改革就会前功尽弃，最近十年来在管理界最流行的词汇恐怕要算BPR了，这个词汇好不好并不要紧，它实际上正是解决这三大难题的法宝。所以是否能够真正理解词汇本身的意义所在是最重要的了，BPR "是根本地、彻底地改造"绝不是一般性地调整，同时也并不依赖于那种软件，这实际上是表达出，一定要根据企业的需要去彻底地改变，而不是根据软件的需要去依照软件去改变！只有这样让软件按照企业的BPR的结论去实现软件的客户化才是真正的道理。 | | | | |
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